Типовые бизнес стратегии. Типовые стратегии развития организации

Название

Назначение

Типовые ситуации

Прямая интеграция

Приобретение, установление контроля над дистрибьюторской сетью

Дистрибьюторы слабы. Конкуренция в быстрорастущей отрасли. Своя сеть лучше обслужит рынок

Обратная интеграция

Контроль поставщиков сырья

Поставщики слабы, дороги. Ожидается рост рынка сбыта, нужны быстрые поставки ресурсов для производства

Горизонтальная интеграция

Контроль своих конкурентов

Система может стать монополистом в регионе. У конкурентов – ошибки. Нужен масштаб производства ведущей к росту

Захват рынка

Увеличение доли своего продукта на традиционных рынках

Рынки не насыщены продуктом. Потребление может расти. Нужен рост масштабов – стратегические преимущества

Продолжение таблицы 14

Развитие рынка

Выведение продукта на рынок в новых районах

Проявляются новые каналы сбыта. Система преуспевает в бизнесе. Есть ненасыщенные рынки

Развитие продукта

Увеличение реализации через улучшение – модификацию продукта

Конкуренция связана с технологическими изменениями. Основные конкуренты предлагают лучшие продукты

Концентрическая диверсификация

Создание новых производств по своему профилю

Новые продукты пойдут по высоким ценам. Традиционные – в стадии умирания. Сильная команда менеджеров

Конгломеративная диверсификация

Освоение новых не профильных продуктов

В базовой отрасли снижаются объемы и прибыли. Рынки сильно насыщены традиционными продуктами

Горизонтальная диверсификация

Освоение новых непрофильных продуктов для традиционного потребителя

Новые непрофильные продукты улучшат реализацию традиционных. Традиционные каналы можно использовать для новых

Совместное предприятие

Объединение для работы над проектом

Компании дополнят друг друга. Есть потребность быстрого вывода на рынок новой технологии – продукта

Сокращение

Реструктуризация для сокращения издержек, выхода из процесса падения

Система – слабейшая. Неэффективна. Росла очень быстро – нужна внутренняя реорганизация

Отторжение

Продажа отделения организации

Сокращение не дало эффекта, какое-то подразделение плохо работает с другими

Ликвидация

Продажа всех активов организации

Сокращение, отторжение не дает эффекта. Акционеры могут минимизировать свои потери через продажу активов

Комбинация

Одновременная реализация не менее 2-х разных стратегий

Наиболее эффективные модельные инструменты стратегического менеджмента были сформулированы по следующей логической схеме: эффективная корпоративная стратегия – это в основном результат ряда удачных типов стратегических решений, включающих выбор одной альтернативы из заданного набора типовых стратегий для каждого конкретного бизнеса организации. В связи с этим, рассмотрим основные наиболее известные модели подобного рода, широко исследуемые в стратегическом менеджменте.

Модель BCG (Boston Consulting Group ) – (Бостонская консалтинговая группа) или матрица «доля рынка – темп роста » представляет собой отображение позиции конкретного бизнеса в стратегическом пространстве, которое задается двумя координатными осями. Горизонтальная ось – это измерение относительной доли конкретного бизнеса организации по данному конкретному продукту на конкретном рынке данного продукта. Вертикальная ось – измерение темпов прироста рынка соответствующего продукта (рис. 14).

Доля рынка (относительно доли главного конкурента)

Рис. 14. Матрица BCG

Модель BCGпредлагает следующий набор стратегических решений по конкретным бизнесам в зависимости от их попадания в тот или иной квадрант матрицы:

    «звезды » надо оберегать и усиливать, т.е. долю соответствующего бизнеса на данном рынке в заданной стратегической перспективе следует сохранить или увеличивать;

    «двойных коров » необходимо беречь, жестко контролировать и, конечно, доить, т.е. таким бизнесам на стратегическую перспективу следует установить оптимальные инвестиции и жестко их контролировать, а относительный избыток денежной наличности от таких бизнесов - например на развитие других бизнесов;

    «телят » надо изучать специально, т.е. по подобным бизнесам в стратегической перспективе возможно: или посредством целевых инвестиций бизнес попытаться перевести в «звезды », или уже имеющую долю рынка сохранить, или данных конкретный бизнес постараться сократить;

    от «собак » следует избавляться, т.е. соответствующие бизнесы в стратегическом периоде или ликвидируются, или сокращаются (если нет каких-то других особых причин для их сохранения).

Практика использования модели BCGвыявила достаточно четкие границы ее применения. Следует отметить, что ситуация с ограничениями по использованию моделиBCGявляется типичной для большинства других моделей. Общее правило соответствия может быть сформулировано следующим образом: данную конкретную бизнес-ситуацию прежде всего надо тщательно проверить на соответствие всем существующим предпосылкам данной конкретной бизнес-модели; если выявить хотя бы одно такое несоответствие, то модель применять не стоит.

К существенным ограничениям модели BCGотносятся следующее:

1. Статегические перспективы всех конкретных бизнесов организации должны быть соизмеримы по показателю темпов роста. Для этого необходимо:

  • – чтобы по всем бизнесам соответствующие продукты в рассматриваемой стратегической перспективе оставались в неизменных фазах своего жизненного цикла;
  • – в заданной стратегической перспективе исключить все значительные факторы неопределенности внешней среды, которые могут изменить уже заданную траекторию динамики роста организации по соответствующим конкретным рынкам.
  • 2. В данном конкретном бизнесе в рассматриваемой стратегической перспективе развитие конкуренции должно происходить так, чтобы для определения будущей рыночной позиции организации оказывалось бы достаточным знать значение только одного показателя – относительной доли рынка – по методике модели BCG.

Если заданная стратегическая перспектива значительно сложнее, то необходимы другие инструменты и стратегического анализа, и стратегического синтеза, т.е. в целом – другая модель построения корпоративной стратегии.

Модель GE/McKinsey (компании General Electric и консалтинговой фирмы McKinsey ) – матрица McKinsey – многофакторная модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов.

Матрица McKinsey - матрица формата 3 х 3, которая используется для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов коммерческой организации. В отличие от матрицыBCG, в матрицеMcKinseyгоризонтальная ось – это интегральная многофакторная оценка конкурентного статуса конкретного бизнеса, а вертикальная ось - интегральное многофакторное измерение привлекательности рынка по данному конкретному бизнесу (рис.15).

Рис.15. Матрица McKinsey

Факторы привлекательности рынка и конкурентного статуса приведены в таблице 15.

Бизнес-стратегия конкретного бизнеса - это основная и важнейшая подсистема корпоративной стратегии любой коммерческой организации.

В ситуации, когда организация осуществляет только один конкретный бизнес, бизнес-стратегия и корпоративная стратегия совпадают.

В ситуации, когда организация одновременно реализует несколько бизнесов, хорошая, т. е. эффективная, корпоративная стратегия - это хорошая систе­ма хороших, т. е. эффективных, бизнес-стратегий.

"Живая" бизнес-практика, как известно, с одной стороны, сложнее и богаче любой теории, а с другой стороны (причем одновременно) - проще даже самых очевидных теоретических конструкций. Данный тезис полностью право­мерен и в отношении бизнес-стратегий.

Выбор стратегии предприятия

Если установление целей отвечает на вопрос, к чему будет стремится предприятие, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов, как предприятие будет продвигаться к выбранным целям. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых решаются стоящие задачи.

Выбор стратегии и ее реализация составляют содержание стратегического планирования. Существуют два противоположных взгляда на понимание стратегии.

Первый подход использовался в социалистической экономике. Он основывался на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящее в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению.

Второй подход к стратегии характерен для рыночной экономики. В этом случае стратегия – это долгосрочное качественное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы его деятельности, системы внутренних взаимоотношений, а также позиции предприятия в окружающей среде, приводящее к установленным целям.

Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формированию стратегий и общие рамки, в которые они вписываются. Причем мы будем рассматривать только стратегии предприятия в целом, а не его отдельных подразделений.



При определении стратегии предприятия руководство сталкивается с тремя основными вопросами: Какой бизнес прекратить? Какой бизнес продолжить? Какой бизнес начать?

Рассмотрим наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Они отражают четыре различ­ных подхода к развитию предприятия и связаны с изменением состояния од­ного или нескольких элементов: продукта (услуги), рынка, отрасли, положе­ния предприятия внутри отрасли и технологии.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда относятся те стратегии, которые свя­заны с изменением продукта (услуги) и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

§ стратегия усиления позиции на рынке , при которой предприятие делает все, чтобы с данными продуктами (услугой) на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требуется для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуще­ствления так называемой горизонтальной интеграции, при которой предприятие попытается установить контроль над своими конкурен­тами;

стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта (услуги);

стратегия развития продукта (услуги), предполагающая решение за­дачи роста за счет производства нового продукта (услуги), который будет реализовываться на уже освоенном предприятием рынке.

Вторую группу составляют стратегии интегрированного роста . Это та­кие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением предприятия путем добавления новых структур. Выделяют два основных типа стратегий интег­рированного роста:

стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост предприятия за счет приобретения, либо же усиления контроля над поставщиками. Реализация этой стратегии может дать очень благо­приятные результаты, связанные с тем что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для предприятия могут превра­титься в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

§ стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте предприятия за счет приобретения, либо же усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно «высокими» переделами, системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда конечная продукция значительно дороже первичной, посреднические услуги значительно расширяются или же когда предприятие не может найти посредников с качественными уровнем работы.

К третьей группе относятся стратегии диверсифицированного роста . Эти стратегии реализуются в том случае, когда предприятие не может дальше развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Можно выделить следующие основные факторы, обуславливающие выбор стратегий диверсифицированного роста:

Рынки для осуществления бизнеса оказываются в состоянии насы­щения, либо же сокращения спроса на продукт (услугу) вследствие того, что продукт (услуга) находится на стадии ухода с рынка;

Текущий бизнес дает превышающие потребности поступления де­нежных средств, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

Новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изде­лий, сырья и т.п. Синергизм - это явление, при котором суммарный эффект от воздействия нескольких факторов превышает результат, достигаемый под влиянием каждого фактора в отдельности, т.е. когда, условно говоря, 2+2=5

Антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расши­рения бизнеса в рамках данной отрасли.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

o стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов (оказания услуг), которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующая деятельность остается в центре биз­неса, а новая возникает исходя из тех возможностей, которые заклю­чены в освоенном рынке, используемой технологии, либо же в дру­гих сильных сторонах функционирования предприятия;

стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск воз­можностей роста на существующем рынке за счет новой продукции (услуг), требующей новой технологии, отличной от используемой. Так как новый продукт (услуга) должен быть ориентирован на по требителя основного продукта (услуги), то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту (оказы­ваемой услуге);

стратегия конгломеративной диверсификации состоитв том, что предприятие расширяется за счет производства технологически не связанных с уже выпускаемыми новыми продуктами (услугами), ко­торые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития.

Четвертую группу эталонных стратегий составляют стратегии сокращения . Эти стратегии реализуются, когда предприятие нуждает­ся в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с не­обходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кар­динальные изменения в экономике. В этих случаях прибегают к использова­нию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производ­ства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для предприятия. Однако порой они необходимы.

Выделяется четыре стратегии целенаправленного сокращения бизнеса:

стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется, когда предприятие не может дальше вести бизнес;

стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной пер­спективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предусматривает со­кращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение до­хода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при по­степенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период со­кращения получения максимально стратегия сокращения заключается в том, что предприятие закрывает или продает одноиз своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реа­лизуется диверсифицированными фирмами, когда одно из производств плохо сочетается с другими;

стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокраще­ния и предусматривает поиск возможностей уменьшения издержек и про­ведения соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако в отличие от предыдущей данная стратегия ориентирована на устранение небольших источников затрат и носит характер краткосрочных мер. Ее реализация связана со снижением производственных расходов, повыше­нием производительности, сокращением найма и увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров (услуг) и закрытием нерентабельных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения расходов переходит в стратегию сокращения, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объёме основные фонды.

Процесс выбора стратегий включает следующие основные шаги:

o уяснение текущей стратегии;

o проведение анализа портфеля бизнесов;

o выбор стратегии предприятия на перспективу.

Уяснение текущей стратегии очень важно, потому что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представлению том, в каком состоянии находится предприятие в настоящее время и какие стратегии уже реализуются. Для определения текущей ситуации анализируются следующие вопросы:

1. текущие цели предприятия;

2. размах деятельности;

3. степень разнообразия производимой продукции;

4. уровень диверсифицированности бизнеса;

5. критерии распределения ресурсов и т.д.

При всем разнообразии конкретных типовых стратегий можно свести их к некоторому ограниченному числу типовых вариантов, использование которых в практике менеджмента оказалось достаточно эффективным.

Для всех таких стратегий весьма характерным является то, что они по суще­ству обеспечивают реализацию только одного явно доминирующего стратеги­ческого указания. Причем, как правило, такое указание присутствует даже в самом названии типовой стратегии.

Кроме того, типичность стратегий задается также тем, что для каждой из них существует свой определенный набор ситуаций или условий, при которых данная стратегия оказывается наиболее эффективной. И, наоборот, существуют перечни достаточно типичных бизнес-ситуаций и адекватные им перечни типо­вых эффективных стратегий.

Представленные типовые стратегии можно свести в следующую таблицу – это пример одного из вариантов перечня типовых стратегий: 13 типовых бизнес-стратегий и 1 типовая корпоративная.

ТИПОВЫЕ СТРАТЕГИИ

№ п/п Название Целевое назначение (ключевое стратегическое указание)
Прямая интеграция Приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью
Обратная интеграция Стремление получить в собственность или под полный контроль поставщиков сырья
Горизонтальная интеграция Стремление получить в собственность или под полный контроль своих конкурентов
Захват рынка Стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках
Развитие рынка Выведение своего продукта на рынок в новых географических районах
Развитие продукта Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта
Концентрическая диверсификация Создание новых производств, совпадающих с профилем организации
Конгломеративная диверсификация Освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации
Горизонтальная диверсификация Освоение выпуска новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей
Совместное предприятие Объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом
Сокращение Реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации
Отторжение Продажа отделения или части организации
Ликвидация Продажа всех активов организации
Комбинация Организация одновременно осуществляет не менее двух разных типовых бизнес-стратегий

Следующая таблица – это пример одного из вариантов типовых бизнес-ситуаций: для каждой из 13 типовых бизнес – стратегий, представленные в предыдущей таблице, зафиксирован свой особый перечень типовых ситуаций, в которых данная стратегия, как правило, оказывается достаточно эффективной.

Современная деловая организация представляется в виде социотехнической системы, которая состоит из двух подсистем: подсистемы из конечного числа относительно обособленных бизнесов; подсистемы из нескольких агрегированных видов обеспечивающей деятельности. Если компания использует технологию стратегического управления, то корпоративная (общая) стратегия компании состоит из специализированных стратегий по каждому отдельному бизнесу и каждому агрегированному виду деятельности. Затем производится системное соединение всех стратегий обеих вышеуказанных подсистем.

Бизнес-стратегия конкретного бизнеса – это основная и важнейшая подсистема корпоративной стратегии. В том случае, если организация осуществляет только один конкретный бизнес, бизнес-стратегия и общая стратегия организации совпадают. Конкретные бизнес-стратегии отличаются большим разнообразием, но в теории стратегического управления их удалось свести к некоторому числу типовых вариантов. Поэтому эффективный подход к классификации бизнес-стратегий состоит в выделении определенного набора ситуаций или условий (ситуационных факторов) при которых та или иная стратегия оказывается наиболее применимой. Исходя из такой предпосылки различают стратегии связанные с определенными стадиями развития корпорации,которые называются типовыми (базисными, эталонными). Эти стратегии отражают различные подходы к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Состояние каждого элемента характеризуется как существующее или же новое.

Перечень типовых стратегий представлен в табл. 6.1. Пример одного из вариантов набора типовых бизнес-ситуаций, в которых определенная типовая стратегия оказывается наиболее эффективной, приведен в табл. 6.2 .

Таблица 6.1

Типовые стратегии

№ п/п Название Целевое назначение (ключевое стратегическое указание)
Прямая интеграция Приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью
Обратная интеграция Стремление получить поставщиков сырья в собственность или под полный контроль
Горизонтальная интеграция Стремление получить своих конкурентов в собственность или под полный контроль
Захват рынка Стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках
Развитие рынка Выведение своего продукта на рынок в новых географических районах
Развитие продукта Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта
Создание новых производств, совпадающих с профилем организации
Освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации
Освоение выпуска новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей
Совместное предприятие Объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом
Сокращение Реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации
Отторжение Продажа отделения или части организации
Ликвидация Продажа всех активов организации

Таблица 6.2

Типовые ситуации

№ п/п Стратегия Ситуация
Прямая интеграция Когда возможности сбыта ограничены в смысле создания для организации стратегических преимуществ в конкурентной борьбе
Когда стабильность производства особенно ценна (это связано с тем, что через собственную систему сбыта легче предсказывать потребность рынка)
Обратная интеграция Когда поставщики организации дороги, несговорчивы или слабы
Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта
Когда организация нуждается в быстрых поставках сырья и материалов
Горизонтальная интеграция Когда организация может стать монополистом в определенном регионе
Когда увеличение масштабов производства обес-печивает основные стратегические преимущества
Когда конкуренты допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает организация
Захват рынка Когда существующие рынки не насыщены продуктом организации
Когда норма потребления продукта организации у традиционных потребителей может существенно возрасти
Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества
Развитие рынка Когда появляются новые недорогие надежные каналы сбыта
Когда организация очень преуспевает в своем бизнесе
Когда существуют новые непроработанные или ненасыщенные рынки
Развитие продукта Когда организация конкурирует в отрасли, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями
Когда основные конкуренты предлагают продукты лучшего качества по сравнимой цене
Когда организация отличается своими исследовательскими и проектными возможностями
Концентрическая диверсификация Когда новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам
Когда традиционные продукты находятся в стадии умирания по их жизненному циклу
Когда организация располагает сильной управленческой командой
Конгломеративная диверсификация Когда в базовой отрасли происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли
Когда существующие рынки для продукта организации уже сильно насыщены
Горизонтальная диверсификация Когда добавление новых, но в то же время непрофильных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционных продуктов
Когда организация конкурирует в высококонкурентном и/или неразвивающемся бизнесе
Когда традиционные каналы сбыта могут быть использованы для продвижения на рынок новых продуктов
Совместное предприятие Когда две или боле компании, специализирующиеся в разных бизнесах, объединяются, чтобы дополнить друг друга
Когда существует потребность быстрого вывода на рынок новой технологии
Сокращение Когда организация является одним из самых слабых конкурентов в отрасли
Когда компания неэффективна, низкоприбыльна, имеет персонал с низким среднем уровнем исполнительской дисциплины и испытывает на себе давление со стороны акционеров
Когда организация до данного момента росла так быстро, что возникла необходимость внутренней реорганизации
Отторжение Когда стратегия сокращения не дала желаемого эффекта
Когда какое-то подразделение является ответственным за общее снижение эффективности организации в целом
Когда какое-то подразделение плохо корреспондируется со всей остальной компанией
Ликвидация Когда ни стратегия сокращения, ни стратегия отторжения не привели к желаемому результату
Когда акционеры компании могут минимизировать свои потери путем продажи ее активов

В самом общем случае фирма (диверсифицированная компания) одновременно реализует несколько стратегий или вырабатывает определенную последовательность в реализации стратегий.

Экономическая стратегия организации - генеральный план действий, определяющий экономическое развитие организации в будущем. Она включает: приоритеты стратегических задач, ресурсы, последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Существует понятие «министратегии» организации, которая состоит из трех элементов и служит своеобразным мостом от стратегии организации к ее тактической деятельности: миссия, цели и стратегические приоритеты.

Все многообразие стратегий, которые демонстрируют коммерческие организации в реальной жизни, является различными модификациями четырех базовых (типовых) стратегий, характеристика которых представлена на рис. 4.6.

  • 1. Базовую стратегию ограниченного роста выбирает большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией, при этом цели развития организации устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия (например инфляцию).
  • 2. Базовая стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией, при этом характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предшествующего года. Данная стратегия наименее затратная из всех возможных стратегий роста.
  • 2.1. Стратегия концентрированного роста основана на возможности эффективного развития на базе концентрации и специализации производства, ее целесообразно использовать когда организация не исчерпала возможности уже освоенной продукции и рынков.
  • 2.1.1. Стратегия постоянных улучшений направлена на защиту и укрепление позиций организации на уже освоенных рынках и целесообразна на растущем или ненасыщенном рынке.
  • 2.1.2. Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже освоенных продуктов, при этом основой стратегии является развитие системы сбыта и ноу-хау в области маркетинга.
  • 2.1.3. Стратегия продуктовых инноваций состоит в разработке новых и/или модификации существующих продуктов для освоенных рынков с целью увеличения объема продаж (в том числе путем стимулирования повторных покупок). Стратегия успешно используется организациями, работающими в отраслях с высоким темпом развития, высокой сменяемостью технологий, имеющими высокий научно-технический потенциал и популярные торговые марки изделий (бренды).
  • 2.2. Стратегия интегрированного роста используется для приобретения контроля над стратегически важными звеньями процессов производства и реализации продукции, ограничения уровня конкуренции, улучшения качества продукции, снижения себестоимости и усиления позиции организации в отрасли.

Стратегия

Стратегия

Стратегия

Стратегия

Стратегия

Стратегия

Стратегия

Стратегия

постоянных

развития

продуктовых

горизонтальной

вертикальной

центрированной

горизонтальной

когломеративной

улучшений

рынка

инноваций

интеграции

интеграции

диверсификации

диверсификации

диверсификации

  • 2.2.2.2
  • 242 Раздел IV. Экономические стратегии

Стратегия

прямой (прогрессивной) вертикальной интеграции

Стратегия

обратной (регрессивной) вертикальной интеграции

Рис. 4.6. Классификация (типология) базовых стратегий организации

Рыночные сферы

Тип конкурентного преимущества

Рис. 4.7. Конкурентные стратегии организации (англоязычный вариант)

Рис. 4.8. Классификация стратегий организации в условиях растущего рынка

  • (матрица «по товарам и рынкам»)
  • 2.2.1. Стратегия горизонтальной интеграции представляет собой объединение организаций, входящих в одну отрасль (например, двух организаций по производству запасных частей к автомобилям).
  • 2.2.2. Стратегия вертикальной интеграции представляет собой приобретение или усиление контроля над структурами, входящими в технологическую цепочку выпуска продукции до и после производства. Организация обращается к этой стратегии, когда на рынке уже поделены сферы влияния и формой реализации стратегии могут выступать всевозможные внутриотраслевые структуры, стратегические альянсы и т. д.
  • 2.2.2.1. Стратегия прямой (прогрессивной) вертикальной интеграции означает усиление контроля над структурами, находящимися между организацией и конечным потребителем. Может иметь место ситуация, когда существует большое количество фирм, оказывающих посреднические услуги по продаже товара, однако отсутствует посредник с необходимым уровнем оказания услуг. Например, организация, производящая листовой прокат, приобретает или создает фирму, производящую из этой же стали емкости для хранения нефтепродуктов.
  • 22.2.2. Стратегия обратной (регрессивной) вертикальной интеграции подразумевает под собой объединение с поставщиками комплектующих, дефицитных видов ресурсов (например, завод по производству автомобилей приобретает фирму-поставщика комплектующих узлов).
  • 2.3. Стратегия диверсифицированного роста оправдана для распределения рисков между различными видами деятельности организации, а также при стремлении покинуть стагнирующий (сокращающийся) рынок.
  • 2.3.1. Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из возможностей, заключенных в основном рынке, используемой технологии либо в других сильных сторонах функционирования организации.
  • 2.3.2. Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей для ее изготовления принципиально отличной от используемой в настоящее время технологии.
  • 2.3.3. Стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что организация расширяет свою деятельность за счет производства новых продуктов (не связанных с уже производимыми) для новых рынков.
  • 3. Базовая стратегия сокращения используется, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста для повышения эффективности в условиях спада или кардинальных изменений во внешней среде. К данной стратегии прибегают организации, когда показатели деятельности имеют устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не меняют этой тенденции; характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом.
  • 3.1. Стратегия ликвидации подразумевает под собой полную распродажу материальных ценностей и активов для расчетов с кредиторами.
  • 3.2. Стратегия «отсечение лишнего» применяется в случае, когда организации выгодно избавиться (отделить от себя) от некоторых неэффективных подразделений (видов деятельности).
  • 3.3. Стратегия «сбора урожая» означает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе.
  • 3.4. К стратегии сокращения и переориентации организации прибегают в период спада в деловой активности и застоя, при этом осуществляется сокращение части деятельности для увеличения прибыли и достижения лучшей управляемости, после чего происходит переориентация на другие сферы деятельности (часто не имеющими ничего общего с основной деятельностью).
  • 4. Базовой комбинированной стратегии придерживаются крупные компании (например продажа одного производства и приобретение других). Данная стратегия может представлять собой любое сочетание рассмотренных 1-й, 2-й и 3-й базовых стратегий.
  • В чем суть экзистенциально-феноменологической стратегии философского мышления?
  • В. Методика выбора оптимальной структуры управленческих отношений в зависимости от стратегии фирмы и др. факторов внешней и внутренней среды фирмы.
  • Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом

    • (для типовых бизнес-ситуаций)

    № п/п Название стратегии Назначение Типовые бизнес-ситуации
    Прямая интеграция Приобретение, установление контроля над дистрибьюторской сетью Дистрибьюторы слабы. Конкуренция в быстрорастущей отрасли. Своя сеть лучше обслужит рынок
    Обратная интеграция Контроль поставщиков сырья Поставщики слабы, дороги. Ожидается рост рынка сбыта, нужны быстрые поставки ресурсов для производства
    Горизонтальная интеграция Контроль своих конкурентов Система может стать монополистом в регионе. У конкурентов – ошибки. Нужен масштаб производства ведущей к росту
    Захват рынка Увеличение доли своего продукта на традиционных рынках Рынки не насыщены продуктом. Потребление может расти. Нужен рост масштабов – стратегические преимущества
    Развитие рынка Выведение продукта на рынок в новых районах Проявляются новые каналы сбыта. Система преуспевает в бизнесе. Есть ненасыщенные рынки
    Развитие продукта Увеличение реализации через улучшение – модификацию продукта Конкуренция связана с технологическими изменениями. Основные конкуренты предлагают лучшие продукты
    Концентрическая диверсификация Создание новых производств по своему профилю Новые продукты пойдут по высоким ценам. Традиционные – в стадии умирания. Сильная команда менеджеров
    Конгломеративная диверсификация Освоение новых не профильных продуктов В базовой отрасли снижаются объемы и прибыли. Рынки сильно насыщены традиционными продуктами
    Горизонтальная диверсификация Освоение новых непрофильных продуктов для традиционного потребителя Новые непрофильные продукты улучшат реализацию традиционных. Традиционные каналы можно использовать для новых
    Совместное предприятие Объединение для работы над проектом Компании дополнят друг друга. Есть потребность быстрого вывода на рынок новой технологии – продукта
    Сокращение Реструктуризация для сокращения издержек, выхода из процесса падения Система – слабейшая. Неэффективна. Росла очень быстро – нужна внутренняя реорганизация
    Отторжение Продажа отделения организации Сокращение не дало эффекта, какое-то подразделение плохо работает с другими
    Ликвидация Продажа всех активов организации Сокращение, отторжение не дает эффекта. Акционеры могут минимизировать свои потери через продажу активов
    Комбинация Одновременная реализация не менее 2-х разных стратегий



    Таблица SMARTE – критерии постановки целей

    № Критерии Пояснение
    S (specific) конкретные, значительные Цели должны быть максимально конкретными и ясными, разграниченными. Каждый сотрудник или их группа должны знать, какие цели возложены именно на них, чтобы прилагать усилия и нести ответственность за их достижение.
    М (measurable) измеримые,значимые, мотивирующие Выраженными конкретными показателями, которые облегчат возможность их достижения и контроля полученных результатов.
    А (achievable) достижимые, согласованные, ориентированные на конкретные действия Во-первых , необходимо адекватно оценивать ситуацию и понимать, что цель достижима с точки зрения внешних и внутренних ресурсов, которыми располагает организация и ее подразделения. Во-вторых , они должны быть согласованными между теми, кто будет привлечен к их выполнению. В-третьих , цели следует согласовать стратегические цели в плане иерархии в соответствии со «стратегической пирамидой».
    R (realistic) реалистичные Цели должны быть реалистичны и уместны в данной конкретной ситуации, не нарушать баланс с другими целями и приоритетами. В противном случае они не смогут стимулировать всех представителей рыночной инфраструктуры, а следовательно и развитие\рост рынка.
    Т (timing) определенные во времени, своевременные Срок или точный период времени выполнения - одна из главных составляющих целей. Необходимо отмечать срок выполнения каждой цели и ответственных за их исполнение.
    Е (evaluatable) пригодные для оценивания Оценка также должна давать понимание того, насколько выполнение данной цели приближает нас к достижению миссии организации.

    КУРСОВАЯ РАБОТА по дисциплине «Стратегический менеджмент»



    Тема: «РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ_______ название __________________________________ _______на стратегический период с ______ по ________»

    ИНДИВИДУАЛЬНАЯ ЧАСТЬ ПРОЕКТА

    Каждому участнику проекта следует представить индивидуальное задание, (бумажный вариант с титульным листом).

    В индивидуальном \ по отделам задании необходимо представить всего 6 разделов:

    1. Формы миссии организации____название _______на

    стратегический период________........................2

    2. Первичный индивидуальный \ отдела SWOT-анализ.............................................3

    3. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ организации_____ по первичному стратегическому индивидуальному \ отдела SWOT анализу............................................4

    4. Фрагмент PEST-анализа, «Социум» ...................5

    5. Фрагмент SNW – анализа.............................6

    6. ЛОГИЧЕСКАЯ ЦЕПОЧКА ЦЕЛЕЙ по SWOT-PEST-SNW – анализам организации_____название __на стратегический период___________..................................7