Составляющие контроллинга. Контроллинг в россии

Те, кто впервые слышит слово "контроллинг", как правило, представляют себе контроль за чем-либо, но на самом деле это совершенно не так. Контроллинг на предприятии - это сложная система, которая направлена на усовершенствование финансовых, кадровых, технологических процессов с целью достижения эффективного функционирования организации в целом. В отличие от контроля, который предназначен для выявления проблем и ошибок, допущенных в прошлом, контроллинг стремится к построению системы управления процессами в фирме, которые фокусируются на текущих и будущих делах. Почему это так важно?

Служба контроллинга на предприятии является важным элементом, так как его работники могут минимизировать потери ресурсов, сделать анализ текущих и будущих планов, а также выявить возможные ошибки, то есть те, которые могут быть допущены в ходе деятельности компании. Однако для того, чтобы понять, что представляет собой этот вид деятельности, важно подробнее изучить его особенности и ключевые моменты. В данной статье будут рассмотрены основные понятия, цели и задачи контроллинга, а также его концепции, инструментарий и функции.

Понятия и определения

Контроллинг - это новое направление в системе менеджмента, поэтому сегодня нет однозначного определения данного понятия. Однако существует несколько определений, которые пользуются наибольшей популярностью и отображают суть данного термина.

Его происхождение связано с английским глаголом to control. В переводе "контроллинг" - это "руководство, наблюдение, контроль, управление, регулирование". Однако такого описания мало для того, чтобы понять суть данного явления, поэтому стоит рассмотреть два следующих более точных определения.

Контроллинг является обособленным направлением деятельности в организациях, которое связано с осуществлением экономической функции и направлено на принятие правильных стратегических и оперативных решений руководящим персоналом.

Контроллинг - это комплекс действий, направленных на сопровождение всех процессов необходимым информационно-аналитическим обеспечением для принятия правильных управленческих решений. Чаще всего они нацелены на увеличение прибыли в организации.

Современный контроллинг на предприятии обязательно должен включать в себя систему менеджмента качества, управление рисками и системой ключевых показателей, а также управление процессами при реализации любого вида планирования.

Цели и задачи

Исходя из основных понятий, можно сделать вывод, что главной целью контроллинга на предприятии является ориентация всех процессов управления на достижение определенных поставленных целей, которые могут выражаться в усовершенствовании продукции, достижение должного уровня конкурентоспособности и так далее. Другими словами, цель - это поддержание эффективного управления организацией. Каково же его назначение?

Исходя из цели, выделяют следующие основные задачи контроллинга при управлении компанией:

• разработка методологии планирования и его организация;
• учет, включающий сбор информации и ее обработку;
• контроль;
• организация мероприятий по специальной системе наблюдений.

Данные задачи, изложенные в кратком виде, имеют своеобразные подзадачи, которые должны выполняться службой или отделом, на который возложена функция контроллинга. Разработка методологии планирования и его организации включает в себя следующее:

• обеспечение создания нормативной базы, которая поможет осуществлять прогнозы развития компании;
• оказание консультативной помощи лицам, которые разрабатывают стратегические планы;
• выполнение координационной работы при составлении различных планов, при определении главных и составлении бюджетов;
• принятие участия в обсуждениях и определениях параметров (качественных и количественных) работы.

Задача учета включает в себя следующее:

• разработка структуры передачи и получения информации;
• создание системы информационного обеспечения для предоставления справок, сведений и отчетов лицам, ответственным за определенный процесс в управлении компанией;
• определение потребности в снабжении необходимой информацией менеджеров или других ответственных лиц;
• сопоставление планов и отчетов и составление промежуточной отчетной документации, которая отображает ход выполнения планов;
• анализ отклонений от планов, выявление возможных причин и разработка предложений по предотвращению влияния негативных факторов, которые повлекли сбои в работе.

Задача контроля включает в себя:

• отслеживание выполнения планов, направленных на достижение стратегических целей;
• отслеживание состояния условий внешней среды, взаимосвязанных с отработкой стратегических планов;
• контроль за слабыми местами, которые были выявлены при планировании или анализе хода выполнения программ.

Задача по организации мероприятий по специальной системе наблюдений предусматривает следующее:

• разработка нормативной базы для получения и предоставления информации внутри организации;
• разработка мероприятий, предусматривающих дополнительное информационное и аналитическое обеспечение.

Особое место в системе персонала и ресурсов занимает ведение отчетности. Как правило, традиционная отчетность подразумевает ориентацию на прошлое и изложение фактических данных о прошедших процессах и явлениях, а отчетность в контроллинге ориентирована в будущее.

Таким образом, можно увидеть, что организация контроллинга на предприятии способствует созданию за процессами с целью определения последствий тех или иных управленческих решений. А также можно сказать, что внедрение контроллинга позволяет уберечь руководство компании от принятия необдуманных или нерентабельных решений, влекущих за собой расход ресурсов.

Методы

Для выполнения всех поставленных задач при управлении организацией контроллинг предусматривает применение следующих общенаучных методов:

• анализ;
• дедукция;
• индукция;
• конкретизация;
• абстрагирование;
• синтез;
• аналогия;
• моделирование.

После того как были рассмотрены цели, задачи и методы данного направления деятельности, крайне важно остановиться и на его функциях.

Функции

Система контроллинга на предприятии включает в себя такие основные функции, как:

• информационная;
• учетно-контрольная;
• аналитическая;
• функция планирования.

А также условно можно выделить три функции, которые будут являться совокупностью вышеперечисленных - сервисную, комментирующую и управленческую.

Причины возникновения контроллинга

На стыке девятнадцатого и двадцатого веков многие американские руководители в процессе управления организациями столкнулись с острой необходимостью улучшения методов хозяйственного учета и финансового контроля. Первые попытки улучшения учетной системы выглядели таким образом - руководители предприятий возлагали на главного финансиста и секретаря фирмы задачи по предоставлению аналитической информации по вопросам экономической и хозяйственной части. Таким образом формировалась тесная рабочая взаимосвязь между финансовой службой и человеком, который ассистирует главному руководителю. Впоследствии было установлено, что из-за многообразия информации и потребности ее детализации целесообразнее возложить данную задачу на отдельных должностных лиц. Таким образом и произошло внедрение контроллинга на предприятии.

Можно выделить следующие предпосылки возникновения контроллинга:

• всемирный экономический кризис;
• усложнение и ужесточение для предпринимателей системы налогообложения;
• усложнение форм финансирования.

Развитие контроллинга как отрасли экономической науки обусловлено следующими причинами:

• интернационализации и дифференциации компаний;
• сменой технологий, задействованных в производственных сферах;
• усложнение системы управления предприятием;
• осложнение внешней среды;
• усложнение коммуникативных процессов для принятия управленческих решений, что повлекло за собой острую потребность в компетентных кадрах в сфере системотехники и организации.

Сегодня многие руководители зарубежных предприятий отмечают, что после создания отделов контроллинга на предприятии, к примеру, увеличились доходы фирмы, использование финансовых, человеческих и других видов ресурсов стало более правильным и удалось значительным образом сократить издержки.

Перед службой контроллинга в организации стоит очень серьезная задача - обеспечивать оперативный сбор и составление детального анализа информации по всем имеющимся затратам в целях управления предприятием. Директор предприятия, начальник финансовой службы и начальники производственных отделов должны своевременно и регулярно получать информацию, чтобы в случае возможных отклонений успеть принять правильные меры и скорректировать работу всего предприятия.

Концепции

На сегодняшний день в экономической литературе выделяют немецкую и американскую концепцию контроллинга. В целом данные концепции очень похожи друг на друга, однако основным их отличием является то, что первая более ориентирована на рассмотрение проблем внутреннего учета и анализа внутренней среды организации, а вторая - проблем внешней среды, с которой тесно взаимосвязана компания.

Стоит отметить, что немецкая концепция получила более широкое признание. Согласно данной концепции, центральной задачей является решение проблем внутреннего учета в плановой, контрольной и документальной форме.

Американская концепция также ставит на передний план решение вопросов, связанных с плановой, контрольной и документальной формой внутреннего учета, однако здесь центральное место отведено еще и решению задач оценки внешней среды и ее детального анализа.

Инструменты

Инструменты контроллинга - это некоторый набор действий, который позволяет выполнять определенные функции и задачи. Данный инструментарий можно классифицировать по таким критериям:

• период действия (стратегический или оперативный);
• область применения (зависит от поставленных задач).

Для того чтобы четко понять, какие основные инструменты используются в контроллинге и при каких обстоятельствах их лучше всего применять, следует рассмотреть нижеприведенную таблицу.

Область применения	Инструментарий	Период действия
	Отчеты о хозяйственной деятельности Учетные формы Показатели учета Методы анализа отчетности	Оперативный
Организация потоков информации	Система документооборота	Стратегический
Планирование	Работа с объемами заказов Анализ точки безубыточности ABC-анализ Анализ слабых мест фирмы Анализ инвестиционных проектов Анализ скидок Анализ сбыта и структуры потребления Оценка рентабельности запуска производства сырья для изготовления собственной продукции Оценка кривой обучаемости Методы логистики Бенчмаркинг Оценка потенциала фирмы SWOT-анализ Карты восприятия Оценка качества обслуживания График Гантта Расчет уровня запасов Планирование работы мощностей Ценообразование Анализ барьеров входа Сетевое планирование и др.	Стратегический
Мониторинг и контроль	Система своевременного предупреждения Анализ издержек Анализ соответствия показателей (плановых и фактических) Анализ разрывов	Стратегический

К вопросу выбора инструментария в контроллинге необходимо подходить крайне осторожно. К примеру, организации, которая ведет свою деятельность в условиях рынка олигополии или монополии, абсолютно нет смысла использовать анализ конкурентов.

Вышеперечисленные инструменты в контроллинге финансов позволяют значительно упростить процедуру экономического развития и составления плановой и отчетной документации.

Стратегический и оперативный контроллинг

Существует два вида контроллинга, которые отличаются периодом своего действия, а также задачами и способами их решения.

Стратегический контроллинг направлен на выполнение долгосрочных программ, стратегий. Его цель - формирование четкой системы планирования, которая позволит надежно управлять компанией, что приведет к увеличению прибыли.

А. Гэльвайтер (ученый-экономист) в своих трудах выделил восемь направлений, которые должен охватывать стратегический контроллинг, а именно:

1. Определение полноты планов компании, а также их формальное и финансовое содержание.
2. Контроль за нестабильными условиями внутри организации и во внешней среде, которые тесто связаны с реализацией стратегических планов фирмы.
3. Контроль за принятием важных решений и их исполнением, исходя из аспекта сроков.
4. Отслеживание выполнения планов, особенно на сложных или важных этапах его осуществления.
5. Своевременное реагирование на неблагоприятные внешние и внутренние условия, которые могут причинить финансовый вред организации или дать побочный результат деятельности.
6. Отслеживание стратегической ситуации фирмы на основе регулярных анализов.
7. Проверка разграничения стратегических единиц предприятия.
8. Контроль соблюдения определяющих принципов предприятия, которые были определены ранее.

Можно выделить такие задачи этого вида контроллинга:

• определение количественных и качественных целей;
• ответственность за планирование;
• проработка системы альтернативных стратегий;
• определение критических точек во внутренней и внешней среде для системы альтернативных стратегий;
• определение слабых мест организации и управление ими;
• формирование системы показателей;
• управление отклонением и их показателями;
• управление мотивацией в учреждении;
• управление экономическим потенциалом.

Оперативный контроллинг на предприятии отличается от стратегического тем, что он направлен на оказание помощи управляющим в достижении результатов краткосрочных целей. Стоит отметить, что его главная задача состоит в том, чтобы не допустить кризисного состояния в организации и отследить текущий процесс выполнения запланированных мероприятий.

Для того чтобы понять отличительные черты этих двух видов, следует рассмотреть нижеприведенную таблицу.

Признаки	Стратегический контроллинг	Оперативный контроллинг
Ориентация	Внутренняя среда Внешняя среда	Рентабельность Экономическая эффективность
Уровень управления	Стратегический (долгосрочный)	Тактический и оперативный
	Создание условий для выживания Проведение антикризисных мероприятий Поддержание успешного потенциала	Обеспечение ликвидности и прибыльности
Главные задачи	Определение количественных и качественных целей Ответственность за планирование Проработка системы альтернативных стратегий Определение критических точек во внутренней и внешней среде для системы альтернативных стратегий Определение слабых мест организации и управление ими Анализ экономической эффективности	Методическая помощь при разработке бюджета Поиск слабых мест для осуществления тактического управления Определение совокупности подконтрольных показателей в соответствии с текущими целями Сравнение плановых и фактических показателей Определение влияния отклонений на исполнение текущих планов Мотивация

Взаимосвязь оперативного и стратегического контроллинга

Данные два вида контроллинга являются неотъемлемыми частями друг друга. Самой главной задачей стратегического контроллинга является обеспечение длительного существования конкретного предприятия, а оперативного - текущее планирование и реализация определенных планов для получения прибыли.

Взаимосвязь этих двух видов можно представить в виде таких изречений:

• «делать правильное дело» - это стратегический контроллинг;
• «делать дело правильно» - это оперативный.

Таким образом, можно сделать вывод, что оперативный контроллинг является составной частью реализации стратегического.

Внедрение и организация работы службы

Если руководитель предприятия принял решение о внедрении системы контроллинга, то ему понадобится в первую очередь внести изменения в организационную структуру и создать службу (отдел), которая обязательно должна быть в прямом подчинении у генерального директора или главного руководителя. Служба контроллинга может включать в себя следующих специалистов:

• начальник службы;
• контроллер-куратор цехов (подразделений/участков/отделов);
• специалист по управленческому учету;
• специалист по информационным системам.

Если объемы производства или размер организации небольшой, то можно объединить функции данных направлений и исключить одну должность.

Для надлежащей организации работы при внедрении такой системы следует прописать каждому специалисту должностные инструкции, функционал которых будет определен исходя из потребностей предприятия.

Каждый руководитель, особенно тех предприятий, которые расположены на постсоветских территориях, должен помнить, что внедрение инновационных методов управления может вызвать у персонала критику, а в некоторых случаях и полное отторжение. Поэтому перед запуском работы службы контроллинга необходимо презентовать нововведения и донести до сведения всех сотрудников главные задачи, цели и основные функции, которые будет выполнять данное структурное подразделение.

Также стоит отметить, что внедрение такой службы должно быть поэтапным и включать в себя подготовительную стадию, на которой изучается состояние предприятия, затем само внедрение, и в заключение осуществляется этап автоматизации, если в этом есть необходимость.

Заключение

В целом контроллинг отображает в себе огромнейший спектр научных экономических и управленческих дисциплин — менеджмент, стратегическое планирование, кибернетика, экономическая теория и так далее. Благодаря этому профессиональный менеджер или команда из нескольких специалистов, на которых возложена функция контроллинга, способны решать производственно-экономические и кадровые вопросы, учитывая многоплановость и широкий спектр проблематики данной деятельности. Именно поэтому наличие налаженной системы контроллинга на предприятии позволяет решать, а зачастую и предвидеть проблемы, что, в свою очередь, приводит к своевременному реагированию и минимизации различных издержек и серьезных финансовых потерь.

В данной главе раскрываются сущность, содержание и назначение системы контроллинга, а также основные инструменты оперативного и стратегического контроллинга. Рассмотрены цель контроллинга, его задачи, функции, принципы, а также основные подходы к его классификации.

Изучив эту главу, вы сможете:

• узнать об основных трактовках системы контроллинга и причинах ее формирования;
• рассмотреть цель, задачи, функции и принципы системы контроллинга;
• ознакомиться с классификацией контроллинга и базовыми инструментами.

СУЩНОСТЬ И НАЗНАЧЕНИЕ КОНТРОЛЛИНГА

Новые концепции управления бизнесом предусматривают формирование современных методологических подходов. Одной из наиболее популярных и дискуссионных следует считать концепцию контроллинга, т.е. системы информационного обеспечения эффективным управлением фирмой.

Контроллинг в его современном виде (в частности, как совокупность методов стратегического и оперативного менеджмента, учета, планирования, анализа и контроля) - это продукт XX в. В то же время развитие контроллинга осуществлялось в рамках общей эволюции учетной мысли, хотя проследить его развитие представляется сложным по ряду причин (рис. 8.1).

Развитие категории контроллинга носит эволюционный характер, изменяясь соответственно трансформации экономических условий. В частности, функция контроля, оставаясь достаточно важной, растворяется в других аспектах контроллинга.

Несмотря на многообразие трактовок можно выделить четыре аспекта контроллинга (табл. 8.1): философия; инструмент; организационная единица; научная дисциплина.

Таблица 8.1

Четыре аспекта контроллинга

Трактовка контроллинга	Сущность контроллинга
Философия	Философия и образ мышления руководителей, ориентированные на использование ресурсов и развитие компании в долгосрочной перспективе
Инструмент	Ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности
Организационная	Структурное подразделение предприятия, которое осуществляет функции контроллинга, закрепленные внутренними документами организации
дисциплина	Разработка теории, методов и инструментов измерения ресурсов и результатов производственно-хозяйственной деятельности и бизнес-процессов

Контроллинг - ориентированная на выполнение миссии компании система оказания помощи руководству предприятия, позволяющая анализировать, прогнозировать и корректировать деятельность организации с учетом нивелирования конфликтов интересов агентов и корреспондентов .

Необходимые условия для контроллинга отражены на рис. 8.2.

Рис. 8.2.

Предмет контроллинга - информационно-аналитическое обеспечение таких сфер управления, как: логистика, производство и маркетинг, финансовая деятельность, инвестиционный процесс, инновации и др.

Причины внедрения системы контроллинга отражены на рис. 8.3.

Рис. 8.3.

Цель контроллинга - достижение стабильного и успешного развития организации путем реализации стратегических и тактических стратегий на основе ориентации на «узкие места» организации, т.е. сдерживающий, ограничивающий фактор, например рынок сбыта, производство, ликвидность и др.

Задачи контроллинга могут выполняться при помощи специальных инструментов, зависящих от конкретной концепции службы контроллинга (рис. 8.4).

Функция контроллинга - контроль и обеспечение баланса целей, управление ими и их достижение, формирование и согласованность системы прямых и обратных связей между субъектом и объектом планирования.

Основные функции контроллинга отражены в табл. 8.2.

Таблица 8.2

	Основные функции контроллинга
	Сущность
Методическая	Проявляется в разработке новых и совершенствовании действующих механизмов, обеспечивающих эффективное развитие и конкурентные преимущества предприятия
Информационная	Информационное обеспечение процесса управления
Плановая	Создание взаимоувязанной системы планов
Координационная	Согласование деятельности различных служб, а также тактических и стратегических целей, задач, планов
Консультационная	Предоставление необходимых разъяснений персоналу организации, например по методикам оценки и анализа
Аналитическая	Определение системы показателей, позволяющих использовать монетарные и немонетарные показатели для оценки деятельности; в определении степени влияния различных факторов на конечные результаты; в выработке мероприятий по устранению и предотвращению отклонений (например, определение допустимого диапазона отклонений фактических показателей от нормативных значений)

Принципы контроллинга представлены в табл. 8.3.

Таблица 8.3

Принципы контроллинга

Достижение систем- Контроллинг должен охватывать все важнейшие аспекты деятельности ности и комплексно- организации, учитывать влияние экономической среды, масштабов сти и видов деятельности и тому подобные факторы

Целенаправленности	Ориентация на результат, т.е. на достижение конкретной сформулированной цели деятельности
Единства	Все важнейшие контрольные показатели должны представлять единую взаимосвязанную систему, соответствовать цели обеспечения дальнейшей стабилизации финансового положения компании
Методологическая преемственность	Сохранение прогрессивных методик и подходов формирования и мониторинга важнейших показателей
Экономичности	Достижение целей при минимальных затратах
Непрерывности и гибкости	Систематическая корректировка основных элементов, позволяющих достигать стратегических и тактических целей, по мере поступления новой существенной информации; система своевременного реагирования на изменяющиеся условия хозяйствования компании
Своевременности	Необходимые действия должны осуществляться своевременно на основе оперативно собранной информации

	Сущность
Точности	Осуществляемые действия и используемые контрольные показатели должны быть обоснованны и конкретны
Обоснованности	Осуществление выбранных стратегий производится на основе сформированной учетной системы, наиболее полно отражающей экономические реалии (насколько это возможно при неизбежной условности перехода реальных событий в абстрактные учетные показатели]
Информативности и сбалансированности	Учетная система, которую использует контроллинг при выполнении поставленных задач, должна организовывать информационные потоки, учитывать специфику организации и потребностей внутренних пользователей различного уровня, а также содержать сигнальную систему, оповещающую о возникающих проблемах
	Способность контроллинга задействовать различных работников компании для достижения своих целей, формируя обоснованную систему мотивации

Пониманию сущности контроллинга может способствовать его классификация по нескольким основаниям (рис. 8.5).

1. По стадии жизненного цикла организации выделяют контроллинг процессов, изображенных на рис. 8.6.

2. По области поименения:

• 3. По стадии разработки:
  • организационные аспекты (рис. 8.7);
  • методологические аспекты - включают разработку учетных и аналитических методик системы контроллинга (архитектуры бюджетов, методов учета затрат, разработка плана счетов, структуры управленческой отчетности и т.п.).
• 4. По ширине охвата:
  • контроллинг миссии организации (генеральный или целевой контроллинг);
  • контроллинг стратегических целей (стратегический контроллинг);
  • контроллинг локальных тактических задач, поставленных в рамках достижения стратегии развития (оперативный контроллинг);
  • диспозитивный контроллинг, предполагающий выработку мероприятий по устранению негативных тенденций, оптимизации протекающих процессов и т.п.

Рис. 8.5.

Рис. 8.7. Организационные аспекты контроллинга

Классификации по типам и концепциям контроллинга представлены в табл. 8.4.

Таблица 8.4

Классификации по типам и концепциям контроллинга

Вид контроллинга	Сущность
По типам контроллинга
Исторически, бухгалтерски ориентированный контроллинг	Применяют на базе имеющейся, сложившейся информации, формируемой в первую очередь на базе данных бухгалтерского учета
Контроллинг, ориентированный на будущее и на решение проблемных ситуаций	Более высокая и эффективная стадия развития контроллинга по сравнению с историческим (предполагает, в частности, адаптацию данных бухгалтерского и других видов учета для целей менеджмента)
Управленческий системно ориентированный контроллинг	Наиболее продвинутый уровень контроллинга (предусматривает, в частности, самостоятельность в выборе форм, методов и организации получения и формирования информации)
По концепциям контроллинга
Концепция, ориентированная на учет (Д. Шнайдер)	Создание на базе внутреннего производственного учета информационной системы поддержки управленческих решений, связанных с достижением высокого уровня показателей, выраженных в стоимостных измерителях
Контроллинг, ориентированный на информацию (Т. Райхманн, Д. Хан, И.Л. Коленс- кий, М.Л. Лукашевич и др.)	Информационное обеспечение, координация получения и подготовки информации с потребностями в ней (наряду со стоимостными показателями используется количественная и качественная информация)

Классификация по функциональной принадлежности отражена на рис. 8.8.

Рис. 8.8.

Эффективность работы системы контроллинга во многом зависит от варианта организации службы контроллинга. Служба контроллинга является структурным элементом систем управления предприятием, который наиболее успешно может решать задачу обеспечения взаимосвязи стратегического и текущего планирования. Стадии создания службы контроллинга отражены на рис. 8.9.

Наиболее распространенные варианты организации службы контроллинга:

• служба контроллинга представляет собой отдельное подразделение с иерархической структурой, работники которой подчиняются (табл. 8.5):
  • - непосредственно руководителю организации (или финансовому директору) через главного контроллера;
  • - руководителю подразделения (наименее эффективный вариант, поскольку формируется двойное подчинение, что может вызвать конфликт интересов);
• делегирование функций контроллинга персоналу учетно-аналитических служб, т.е. функции контроллинга могут быть переданы бухгалтерии, планово-аналитическому отделу и т.п.

Существует множество вариантов организации службы контроллинга.

Развитие экономических отношений вызывает дифференциацию учетных подходов, систем и методов управления. В частности, научно обосновывается система контроллинга как наиболее эффективного инструмента управления. В отечественной экономике методики контроллинга внедряются достаточно редко, что значительно снижает эффективность их деятельности.

Рис. 8.9.

Таблица 8.5

Варианты подчинения персонала службы контроллинга

Контроллинг - это контрольно-информационная система обеспечения управления развитием предприятия на основе измерения ресурсов, затрат и результатов внутрихозяйственной деятельности предприятия. В настоящее время нет однозначного определения понятия контроллинг, однако есть общие черты в определениях.

Во-первых, по внешнему виду контроллинг – это информационная система поддержки управленческих решений.

Во-вторых, многие формулировки рассматривают содержательную сторону этой концепции и описывают или перечисляют основные направления или сферы ее применения (например, контроллинг как система, обеспечивающая методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций управления: планирования, контроля, учета и анализа).

В-третьих, многие авторы подчеркивают целевую направленность контроллинга (целевое управление, управление будущим для обеспечения длительного и эффективного функционирования предприятия и его структурных единиц, «система управления прибылью предприятия» -Ивашкевич В.Б.).

Две составляющие контроллинга:

− контроллинг – философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия в долгосрочной перспективе;

− контроллинг – ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.

2. Цели, задачи и функции контроллинга.

Цель контроллинга

Целью контроллинга является предоставление руководству комплексной информации, необходимой для управления развитием предприятия.

Задачи контроллинга

Построение системы стратегических и оперативных (тактических) целевых показателей деятельности предприятия;

Использование механизмов контроля в целях обеспечения согласованной работы коллектива предприятия в направлении поставленных целей;

Исследование альтернативных вариантов достижения поставленных целей, обоснование выбора оптимального варианта;

Группировка и обобщение затрат и результатов в различных аналитических разрезах (по видам затрат и результатов, местам формирования, центрам ответственности, объектам калькулирования);

Координация деятельности структурных подразделений, отделов и сотрудников предприятия, планирование, бюджетирование;

Анализ деятельности предприятия, обоснование необходимости осуществления корректирующих воздействий;

Оценка эффективности и целесообразности инвестиционных проектов и тактических управленческих решений

Функции контроллинга

Цели и задачи контроллинга реализуются в ходе выполнения следующих функций контроллинга:

1. измерительная - разработка системы подконтрольных показателей оценки деятельности предприятия, структурных подразделений, отдельных сотрудников, мониторинг деятельности предприятия и состояния экономики предприятия.

2. внутреннего контроля деятельности предприятия структурных подразделений и отдельных сотрудников.

3. координирующая - координация деятельности всех звеньев предприятия.

4. корректирующая - использование механизмов обратной связи при принятии корректирующих мер управленческого воздействия.

5. сервисной - предоставление менеджерам необходимой для управления информации.

3. Роль контроллинга в управлении предприятием, его взаимосвязь с другими функциями управления. Современный контроллинг охватывает методы прогнозирования, нормирования, планирования, анализа, контроля, управления персоналом и др. На стадии планирования роль контроллинга заключается в разработке методик и графика планирования, предоставлении информации для составления планов, разработке системы стратегических и оперативных планов на предприятии, планировании стратегии развития предприятия, разработке и установлении системы подконтрольных показателей оценки деятельности предприятия и его подразделений, координации деятельности структурных подразделений предприятия, оптимизации использования ма-териальных, трудовых, финансовых и прочих ресурсов предприятия.

В контроллинге реализуются все типы, формы и системы контроля. Контроллинг включает в себя проведение контроля экономичности текущей деятельности предприятия и его структурных подразделений, измерение и оценку эффективности деятельности предприятия в целом и в различных аналитических разрезах (поструктурным подразделениям, видам продукции, бизнес-процессам, сегментам рынка и др.), оценку рентабельности видов продукции, каналов сбыта, оценку экономической эффективности и целесообразности принимаемых управленческих решений и т.д. В контроллинге контроль должен быть нацелен на перспективу. Поэтому могут проводиться контроль правильности выбора целей, контроль внешних и внутренних ограничений, мешающих предприятию достичь поставленных целей, бюджетный контроль, мониторинг внешней и внутренней среды хозяйствования. При этом часто производится сравнение фактических показателей деятельности предприятия с показателями прошлых периодов, плановыми показателями, аналогичными показателями лидеров отрасли, конкурентов.

Роль контроллинга при предоставлении необходимой для управления информации заключается в реализации механизмов обратной связи, обосновании выбора корректирующих мер управленческого воздействия, использовании последних достижений информационных технологий для организации информационных потоков на предприятии, интегрированной реализации методик планирования, учета, контроля и анализа и построении системы внутренней отчетности на предприятии.

Контроллинг играет важную роль в антикризисном управлении, что предполагает анализ сценариев развития предприятия, подготовку альтернативных вариантов плана действий, построение системы подконтрольных показателей деятельности, бюджетирование, координацию деятельности структурных подразделений и отделов предприятия, своевременное выявление возникающих проблем, соответствующую корректировку деятельности предприятия, обеспечение устойчивого финансового состояния предприятия, выявление слабых сторон и узких мест в его деятельности, осуществление непрерывного мониторинга состояния предприятия и внешнего окружения.

4. Структура контроллинга. Компоненты и разделы контроллинга. В организационном аспекте в контроллинге выделяются следующие секторы:

1) финансовый;

2) производственного калькулирования;

3) финансового планирования и экономического анализа;

4) инвестиций;

5) информационных технологий;

6) корпоративного развития.

Тогда классификация направлений контроллинга в зависимости от функцио-нальной принадлежности может включать следующие разделы:

1) контроллинг закупок и складирования;

2) контроллинг производства;

3) контроллинг продаж;

4) контроллинг финансовых инвестиций;

5) контроллинг логистики;

6) контроллинг капитальных вложений;

7) контроллинг мотивации и управления кадрами;

8) контроллинг обеспечения ресурсами;

9) контроллинг холдинговых взаимоотношений и т.п.

5. Виды контроллинга. Соответственно, и контроллинг, как инструмент управления, подразделяется на:

− стратегический (делать правильное дело);

− оперативный (делать дело правильно);

− диспозитивный (что делать, если дело делается неправильно). «Делать правильное дело» - стратегический контроллинг; «делать дело правильно» - оперативный контроллинг.

6. Управленческий учет, информационное обеспечение, планирование и мониторинг. Планирование

Планирование - на этой стадии цели предприятия превращают в прогнозы и планы. Первый шаг планирования - анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и опасностей. На основе этого разрабатывают стратегию предприятия, а затем - план. План позволяет предприятию оценить, насколько реально достижение поставленных целей, что помогает, а что мешает их достичь. План - это количественное выражение целей предприятия и разработка путей их достижения. Планы разрабатывают как по всему предприятию в целом, так и по каждому подразделению.

Контроллинг участвует в разработке методики планирования, координирует деятельность разных подразделений и служб предприятия в процессе планирования, а также оценивает планы, определяя, насколько они соответствуют целям предприятия и стимулируют к действию, насколько их выполнение реально. Управленческий учет

В ходе выполнения плана осуществляют оперативный управленческий учет, который отражает всю финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Управленческий учет - инструмент системы контроллинга - принципиально отличается от бухгалтерского учета. Специфика управленческого учета состоит в том, что он ориентирован на информационные потребности руководителей предприятия и подразделений, на поддержку принятия управленческих решений. Информационные потоки

Важнейший элемент системы контроллинга - система информационных потоков на предприятии. Сам процесс управления часто рассматривают как процесс преобразования информации. В системе контроллинга на первый план выходит релевантность информации: насколько она существенна для принимаемого управленческого решения. Все остальные требования к информации в рамках контроллинга играют подчиненную роль. Несущественная информация, даже если она вполне достоверна, не может помочь в принятии управленческих решений. В то же время существенная, но достоверная лишь на 95% может оказаться большим подспорьем руководителю при решении управленческих задач.

Релевантными для принятия управленческого решения можно считать только те сведения, которые непосредственно связаны с данным решением и по которым имеется в наличии информация по следующим направлениям:

условия, в которых принимается решение;

целевые критерии;

набор возможных альтернатив (какие решения в принципе можно принять);

последствия принятия каждой из альтернатив (что произойдет, если будет принято то или иное решение).

Мониторинг

Владея информацией, руководитель может осуществлять мониторинг всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия - отслеживание протекающих на предприятии процессов в режиме реального времени; составление оперативных отчетов о результатах работы предприятия за наиболее короткие промежутки времени (день, неделя, месяц); сравнение целевых результатов с фактически достигнутыми.

На основании такого сравнения делают выводы о сильных и слабых сторонах предприятия, динамике их изменения, а также о тенденциях развития внешних условий, в которых предприятию приходится работать.

Изменение условий внешней и внутренней среды предприятия влечет за собой пересмотр целевых параметров. Необходимо проверить, насколько оптимальны поставленные цели в новых условиях, и сможет ли предприятие ввиду произошедших изменений добиться поставленных целей.

На основании изменения целевых параметров, а также прогноза изменений сильных и слабых сторон самого предприятия корректируется план действий по достижению целей, и уже этот новый, пересмотренный план воплощается в жизнь, т.е. круг замыкается.

7. Определение стратегического контроллинга. Сущность стратегического контроллинга. Стратегический контроллинг представляет собой интегрированную контрольно-информационную систему управления предприятием, нацеленную на обеспечение эффективного функционирования и выживания предприятия на длительную перспективу.Сущность стратегического планирования состоит в том, чтобы через генерирование и выбор соответствующих стратегий определить оптимальный путь развития организации с точки зрения повышения ценности капитала. Поэтому стратегическое планирование - это прежде всего планирование достижения целей.8. Понятие и задачи стратегического контроллинга. Стратегический контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга, т. е. ставит нормативные рамки.

Целевая задача стратегического планирования заключается в обеспечении продолжительного успешного функционирования организации.

При формировании стратегического контроля необходимо учитывать и решать следующие задачи:

формирование контролируемых величин для измерения и оценки потенциала успеха;

установление нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения;

определение фактических (реальных) значений контролируемых величин;

перепроверка реальных величин по отношению к нормативным проводится путем сравнения плана и факта (т. е. по статистике за прошедший период) и сравнения плана с реально сложившимися (желаемыми) контролируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал успеха;

фиксация отклонений и анализ причин отклонений;

выявление требуемых корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса.

К основным функциям стратегического контроллинга относятся:

Становление и развитие системы информационного обеспечения стратегического управления;

Первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ;

Участие в постановке стратегических целей;

Участие во вторичном стратегическом анализе и стратегической рефлексии;

Мониторинг системы стратегических индикаторов/ показателей, в том числе отдельно по внешней и внутренней среде;

Контроль процесса реализации общей стратегии;

Координация всех этапов стратегического управления как процесса и в целом всех элементов стратегического менеджмента как органической системы

9. Определение оперативного контроллинга. Сущность оперативного контроллинга. Оперативный контроллинг представляет собой контрольно-информационную систему управления, направленную на обеспечение достижения текущих целей предприятия (прежде всего целей прибыльности, рентабельности и ликвидности) на основе принятия своевременных решений по оптимизации соотношения «затраты - прибыль».

Сущность каждого из рассматриваемых аспектов стратегического и оперативного контроллинга в большинстве источников определяется лаконично, в форме афоризма: «делать правильное дело» - стратегический контроллинг; «делать дело правильно» - оперативный контроллинг.

10. Понятие и задачи оперативного контроллинга. Основной его целью является обеспечение текущей реализации стратегических планов развития предприятия. В соответствии с этим оперативный контроллинг решает следующие задачи:

обеспечение достижения текущих целей деятельности предприятия, установленных в соответствии со стратегией развития, в том числе обеспечение заданного уровня прибыльности и ликвидности предприятия;

определение совокупности подконтрольных показателей для текущего управления;

планирование и бюджетирование текущей деятельности предприятия, путей и сроков достижения текущих целей деятельности предприятия;

управление узкими местами в производственных и сбытовых возможностях предприятия, обеспечение наиболее эффективного и производительного использования ресурсов предприятия;

план-фактный анализ затрат и доходов по видам продукции, секторам рынка, группам покупателей и в других аналитических разрезах;

мониторинг текущего финансового состояния предприятия, управление денежными потоками;

анализ текущих изменений спроса, тенденций в поведении потребителей и соответствующие корректировки маркетинговой и производственной программ

11. Инструменты стратегического и оперативного контроллинга. Инструменты оперативного контроллинга:

АВС-анализ

XYZ-анализ

Анализ объема заказов

Оптимизация объемов заказов при закупке

Анализ величин в точке безубыточности

Метод расчета сумм покрытия

Анализ возникающих на предприятии узких мест

Методы расчета инвестиций

Расчет производственного результата на краткосрочный период

Оптимизация размеров партий продукции

Комиссионное вознаграждение торговых представителей

на базе сумм покрытия

Кружки качества

Анализ скидок

Анализ областей сбыта

Функционально-стоимостной анализ

Стратегический анализ и инструменты стратегического контроллинга:

Собственное производство - поставки со стороны.

Кривая опыта.

Анализ конкуренции.

Логистика.

Портфельный анализ.

Анализ потенциала.

Кривая жизненного цикла продукта.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия.

Стратегические разрывы.

Разработка сценариев.

12. ABC-анализ. ABC-анализ является важным инструментом, используемым на предприятии для определения ключевых моментов и приоритетов.

При ABC-анализе сопоставляются показатели в натуральном и стоимостном выражении.

Задача анализа: выявить на предприятии те небольшие величины в натуральном выражении, которым соответствуют большие стоимостные значения.

Тогда можно относительно быстро воздействовать на всю совокупность в соответствии с целевыми представлениями.

Сферы применения:

в материально-техническом обеспечении (количество и стоимость деталей в разрезе поставщиков),

производстве (исследование и изменение постоянных затрат.)

сбыте (заказы и продаваемая продукция, группы продуктов, группы клиентов и области продаж).

КЛАССИФИКАЦИЯ ПОСТАВЩИКОВ И ДЕТАЛЕЙ

Таким инструментом, как ABC-анализ, должен пользоваться специалист по закупкам и заведующий складом . При помощи АВС-анализа в этих областях деятельности необходимо разделить существенные и несущественные процессы закупок и складиро­вания. Следует сконцентрировать внимание на материалах, име­ющих большое экономическое значение , с целью снижения затрат за счет проведения целевых мероприятий. Таким образом можно существенно повысить эффективность закупочной и склад­ской деятельности.

ABC-анализ может быть эффективно применен в отделе закупок и на складе. С наиболее важными поставщиками, которые, как правило, производят А-детали, работа должна проводиться иначе, чем с поставщиками, которые изготавливают только С-детали.

За счет концентрации усилий на А-поставщиках и А-деталях на предприятии можно сэкономить много времени. Таким образом, становится возможным, чтобы руководители отдела закупок и склада более интенсивно занимались важными для предприятия задачами. Проведение АВС-анализа

Для оценки степени важности задач подходит прежде всего ABC-анализ. Практика постоянно подтверждает, что в процессе производства продукции первые 5-20% входных параметров обеспечивают достижение 75-80% результативных параметров. Остальные 80-95% входных величин дают только около 5-20% общего результата.

На многих предприятиях мы устанавливаем, например, что 20% всех клиентов дают около 80% оборота.

Порядок выполнения АВС-анализа:

Составление списка всех видов деятельности на соответствующий плановый период в один месяц.

Упорядочение всех задач по важности, т.е. по их стоимостной оценке для достижения установленных целей.

Оценка всех учтенных видов деятельности в соответствии с АВС-шкалой.

Проверка личного временного графика с точки зрения соответствия важности задач и запланированного на их выполнение времени.

Корректировка временного графика в соответствии с установкой на А-, В- и С-задачи.

А-, В-, С-задачи должны быть четко разграничены. Как предприниматели, так и руководители должны определить приоритетность задач Решение С-задач следует по воз­можности делегировать своим сотрудникам.

Если делегировать решение С-задач и части В-задач, у предпринимателей и руководителей появится больше времени для других важных и срочных дел. Следует обратить внимание на то, чтобы наряду с задачами и ответствен-ностью делегировались и соответствующие права. Решение задач должно поручаться только работникам, которые находятся в прямом подчинении руководителей подразделений. Таким образом достигается лучшая мотивация и повышается квалификация работников. Необходимо регулярно контролировать выполнение делегированных задач. За хорошее выполнение порученных работ следует высказать признание. Тогда ускоряется процесс обучения и улучшается мотивация сотрудников. Предприниматели и руководители должны вплотную заниматься решением А-задач. Дополнительно выигранное время может быть использовано для решения стратегических вопросов и творческой-деятельности. Многообразие продукции, ориентация на клиента и гибкость дают преимущества в конкурентной борьбе, которые обеспечивают успешное управление предприятием. 13. Анализ объема заказов. Цель анализа объема заказов - регулярное отслеживание этого показателя и улучшение его значений. Поэтому необходимо ежемесячно или ежегодно рассчитывать средний объем заказов. Особое значение имеет выделение доли мелких заказов, поскольку их количество должно систематически снижаться.

При проведении анализа объема заказов их сначала группируют в соответствии с определенной шкалой, затем устанавливают количество заказов и объем в стоимостном выражении для отдельных диапазонов шкалы. Наряду с абсолютными значениями показывают также аккумулированный итог. Успех предприятия существенно зависит от структуры объемов заказов. Между размером предприятия и средним объемом заказа должны соблюдаться здоровые пропорции.

При проведении анализа затрат на оформление и обработку заказов мы видим, что они включают в себя прежде всего затраты на персонал для работников отдела обработки заказов и материальные затраты (калькуляционная амортизация, калькуляционные проценты, затраты на ремонт и обслуживание, затраты на канцелярские товары, почтовые и телефонные расходы). Эти постоянные затраты в расчете на один заказ так же велики, как и для крупных заказов. Поскольку затраты времени на обработку и оформление часто одинаковы для обоих типов заказов, мелкие заказы создают большую нагрузку в сфере управления и сбыта. Анализ объемов заказов должен проводиться на каждом предприятии Для многих работников предприятия его результаты оказываются неожиданными Выясняется, что мелкие заказы обеспечивают получение лишь минимальной выручки Поскольку затраты на оформление и обработку одного заказа примерно одинаковы, необходимо уменьшать количество мелких заказов Положительные сдвиги в структуре объемов заказов приводят также к росту величины среднего объема заказа Это влечет за собой снижение затрат прежде всего в производстве и сбыте.

14. Оптимизация объемов заказов при закупке. Определение объема и момента осуществления заказа при закупке зависит от следующих факторов:

1) потребности производства в сырье и материалах;

2) требований к содержанию на складе;

3) ситуации на рынке закупок

При определении объема заказа есть две возможности.

Закупка больших количеств через большие промежутки времени. Закупка больших количеств имеет свои достоинства не только в связи с более выгодными ценами и более низкими затратами на приобретение, но и благодаря обеспечению относительно большей надежности текущего производства. Однако этим достоинствам противостоят такие недостатки, как высокий уровень связывания капитала с большими процентами и значительные складские затраты.

Закупка небольших количеств через небольшие промежутки времени. В случае более частых закупок небольших количеств через небольшие промежутки времени, названные выше достоинства и недостатки меняются местами. Благодаря более быстрому складскому обороту связывается меньше капитала, что приводит к снижению процентов и складских запасов. Кроме того, уменьшаются риск порчи, потери и старение товаров на складе в связи с более короткими сроками хранения. Освобождаются также складские помещения, которые могут быть использованы для других целей.

Таким образом, проблема оптимизации объемов заказов состоит в том, чтобы сбалансировать две противоположные тенденции в динамике затрат

а) Постоянные затраты на приобретение.

Эти затраты возникают независимо от объема заказа. К ним относятся расходы на оформление заказа и бухгалтерские операции, канцелярские работы, приемку материалов и почтовые расходы. Уровень постоянных затрат возрастает с ростом количества заказов в течение планового периода

б) Складские затраты.

Эти затраты зависят преимущественно от объемов складских запасов и их стоимости. К складским затратам относятся прежде всего затраты на содержание помещений, затраты на персонал, калькуляционная амортизация, калькуляционные проценты на связанный складом капитал, износ или утраты, а также затраты на складские приспособления.

При этом необходимо учитывать, что постоянные затраты на приобретение и складские затраты изменяются в противоположном направлении

Чтобы поддерживать затраты на заказ по возможности на более низком уровне, необходимо определить его оптимальный объем. Поэтому требуется проверить постоянные затраты на приобретение и складские затраты

Оптимальный объем заказа определяется величинами прироста складских затрат и снижения затрат на приобретение.

Для расчета оптимального объема заказа применяется, как правило, следующая формула:

Ставка складского процента определяется так:

ставка складского процента = (складские затраты/ средний складской запас) х 100. Оптимальный объем заказов имеет большое значение для предприятий, поскольку его учет позволяет систематически снижать затраты в сфере закупок и на складе. Работники отдела закупок приобретают в таком случае ориентиры на будущее

При помощи ЭВМ оптимальные объемы заказов для А-, В- и С- деталей можно быстро рассчитать и использовать для составления вспомогательных таблиц. Следует помнить, что оптимальный объем заказов должен быть только ориентиром Возможны отклонения от расчетной величины за счет применения шкал скидок, минимальных объемов заказов или упаковок определенных размеров

15. Анализ величин в точке безубыточности. Анализ величин в точке безубыточности предполагает, что отчетность на предприятии содержит раздельные данные о переменных и постоянных затратах. Это характерно для системы расчета прибыли на основе сумм покрытия.

При этом методе четко и наглядно представляются взаимосвязи между выручкой от реализации продукции, затратами и прибылью. Результаты анализа величин в точке безубыточности могут быть представлены в аналитическом и графическом виде. Графическое представление предпочтительнее, поскольку мой опыт говорит о том, что работники предприятий лучше и быстрее воспринимают диаграммы, а значит, характер изменения прибыли при изменении выручки и затрат может быть показан более наглядно.

При помощи анализа величин в точке безубыточности можно определить критическую величину, показывающую, когда выручка покрывает общие затраты предприятия.

Анализ величин в точке безубыточности дает руководителям всех уровней в концентрированном виде информацию для лучшего принятия решений в будущем. Этот анализ часто используется на практике, поскольку при его помощи довольно просто проверить различные альтернативы. Посредством такого анализа мы можем лучше оценить возможности получения прибыли. Кроме того, становятся очевидными гарантии безубыточности предприятия. Размер прибыли и гарантии ее получения - важные факторы для успешного управления предприятием.

Мы можем достаточно просто рассчитать, какое влияние оказывают изменения количеств и цен продаж, а также переменных и постоянных затрат на прибыль. При помощи простых уравнений определяются критическая выручка, диапазон надежности и коэффициент надежности.

Точку безубыточности мы можем представить на графике. Наряду с этим возможно аналитическое представление результатов Предпочтительнее графическая форма представления

Для анализа величин в точке безубыточности необходимо разделить общие затраты предприятия на переменные и постоянные. Если краткосрочный расчет прибыли осуществляется в комбинации с расчетом прибыли на основе сумм покрытия, то необходимые данные могут быть взяты из этого расчета.

Рис. 12. Нахождение точки безубыточности на базе переменных затрат

Рис. 13. Представление точки безубыточности на графике с постоянными затратами, лежащими над переменными затратами

Рис. 14. Представление точки безубыточности на графике с дифференцированным показом переменных и постоянных затрат

Рис. 15.ТочкабезубыточностинаграфикеСПО

Анализ величин в точке безубыточности позволяет просто проверять предлагаемые альтернативы. Влияние различных решений на величину прибыли можно показать достаточно четко.

На предприятиях, имеющих различные продуктовые группы, регионы продажи и группы клиентов, графики для точки безубыточности можно изобразить в таком виде, что они будут показывать влияние изменений объемов продаж, цен и отдельных составляющих переменных или постоянных затрат. Используя такую информацию, руководители всех уровней могут принимать более обоснованные решения и систематически увеличивать прибыль.

Управление предприятием зачастую предполагает сложную, комплексную систему. Если организация занимается успешным бизнесом, значит эта система выстроена максимально эффективно. А охарактеризовать эту эффективность и призван контроллинг. Он бывает разный, в зависимости от типа управления организации. Об этом и пойдёт речь ниже.

Что такое контроллинг?

Контроллинг представляет собой систему комплексного типа, направленную на управление какой-либо организацией. Её задачей является контроль эффективности работы систем менеджмента.

Контроллинг может обеспечить хорошую поддержку процессов относящимся к информационно-аналитическому типу. Таким образом, управление каким-либо предприятием или корпорацией значительно облегчается.

В современном мире это понятие включает в себя управление рисками, систему, снабжающую организацию определенной информацией, управление ключевыми показателями, объединёнными в систему. Вдобавок осуществляется контроль за планированием, имеющим отношение к тактике стратегии, а также оперативности.

В различных государствах менеджеры, занимающиеся подобной деятельностью, могут иметь разную специализацию. Например, американцы всегда делают упор на финансовую составляющую, немцы уделяют большое внимание затратам, а также их планированию.

В зависимости от сферы, в которой используется контроллинг, в его системе могут быть созданы уникальные механизмы. Обычно его применяют в следующих областях:

1. Бюджетирование.
2. Планирование оперативного типа.
3. Стратегическое планирование.
4. Учёт управленческого типа, а также анализ возникших затрат.
5. Планирование имеющее отношение к налогам.
6. Планирование инвестиционного типа, а также в сфере финансирования.
7. Деятельность страхового типа.
8. Обеспечение информацией.
9. Деятельность, направленная на координацию действий кого — либо.
10. Контроль и руководство над подразделениями.
11. Контроль, осуществляемый над программой продукционного типа.

Сущность контроллинга

На сегодняшний день очень сложно дать точное определение этого понятия. Однако все предприниматели, которые имели с ним дело, не станут отрицать, что контроллинг представляет собой новую управленческую концепцию, которая появилась на свет благодаря практике менеджмента последних лет. Если некомпетентный в данном вопросе человек прочитает это слово, то он наверняка подумает, что в это понятие входит только контроль в различных видах. На самом же деле оно включает в себя куда больше.

Как уже упоминалось выше, в основе этого нововведения лежит стремление к успешной деятельности любой фирмы или предприятия. Это достигается путём:

1. Корректировки поставленных целей в зависимости от постоянно меняющихся условий вокруг.
2. Согласования планов оперативного типа с принятой на высоком уровне стратегией. Последняя при этом направлена на развитие системы организации.
3. Осуществления координации, а также внедрения планов оперативного типа, имеющих отношение к разнообразным бизнес — процессам.
4. Организации системы, которая будет отвечать за снабжение менеджеров определенной информацией необходимо для производства управления на различных уровнях и в нужное время.
5. Внедрения управленческой структуры предприятия, имеющей организационный тип. Это делается с целью повышения её гибкости, а также степени реагирования на требования, диктуемые внешней средой.
6. Внедрения контроллинга стало происходить главным образом из — за возникшей необходимости системной интеграции аспектов, которые направлены на управления бизнес — процессами различного типа.

Функции контроллинга

Функции контроллинга могут быть различны в зависимости от задач, которые ставит перед собой определенная организация. Таким образом, данные функции включают в себя те разновидности управленческой деятельности, посредством которых можно добиться выполнения поставленных задач. В их число входит:

• Осуществление поддержки, которая способствует процессу планирования.
• Учёт, производящейся в интересах достижения управленческих целей.
• Организация контроля за тем как производится реализация планов, в том числе вычисление, а также анализ отклонений различного рода.
• Оценка всех процессов и предоставление отчёта человеку занимающему руководящую должность.
• Выработка различных рекомендаций, способствующих определенным решениям, а также проведению оценки тех последствий, которые могут возникнуть в связи с их реализацией.

ВАЖНО! Контроллинг прежде всего ставит перед собой задачу организовать поддержку тех процессов, которые направлены на принятие решения.

Применение контроллинга должно как можно сильнее облегчить адаптационный процесс системы учёта, являющейся традиционной к информационным потребностям, которые имеют должностные лица. Последние, как правило, принимают решения различной степени важности.

Таким образом, функции контроллинга заключаются в создании, обработке, проверке, а также предоставление информации управленческого типа. Ещё он должен поддерживать и координировать разнообразные процессы планирования, информационного обеспечения, контроля, а также адаптации.

Стратегический контроллинг

Если на предприятии присутствует стратегический контроллинг, то его главным направлением является реализация целей долгосрочного типа, а также соответствующих программ.

Контроллингу стратегического типа всегда предшествует соответствующее планирование.

Это обусловлено тем, что цели долгосрочного типа, а также программы и стратегии требуют предварительной разработки и утверждения. Планирование такого типа направлено в первую очередь на выработку и последующий анализ стратегии, которой в будущем будет придерживаться организация.

Вышеупомянутые действия производятся со взаимосвязанными решениями касающиеся узловых направлений внешних, а также внутренних действий фирмы. В состав планирования стратегического типа входят:

• Объём продаж.
• Темпы роста общего объёма продаж.
• Размер получаемого дохода.
• Норма прибыли, установленная для капитала совокупного типа.
• Степень рентабельности продаж.
• Доля на рынке.
• Планирование программы продуктового типа, которая основывается на маркетинговых исследованиях и выборе приоритетных направлений.
• Планирование, связанное с обеспечением реализации программы продуктового типа. Оно касается материально — технического, организационно — экономического, а также финансового и кадрового планов.
• Разработка программы инвестиций направленной на развитие фирмы.
• Установление показательной системы, которая будет призвана сыграть свою роль в тактическом планировании.

Кадровый контроллинг

Кадровый контроллинг представляет собой концепцию управления персоналом современного типа, ориентируется на анализ количественных показателей, имеющих отношение к интеграции.

У данного типа контроллинга имеются три основные функции способные охарактеризовать его сущность. В их число входят:

1. Управление и контроль , направленные на производство анализа степени эффективности действий персонала, а также результатов, которые уже были достигнуты. В рамках этого производится разработка различных гипотез, которые связаны с влиянием методов, применяющихся для управления персоналом. В будущем они используются для принятия решений управленческого типа.
2. Координационная функция имеет более глобальную цель. Она заключается в том, чтобы по возможности соединять все процедуры и делать это конструктивно. Последние имеют прямую связь с персоналом. Они обеспечивают разные типы управления начиная от мотивации и заканчивая обучением.
3. Функция, направленная на поддержку базы данных по персоналу . Таким образом, широко используются информационные технологии. Вышеупомянутые базы могут решать следующие задачи:
   • Производить автоматизацию сбора данных, носящих кадровый характер.
   • Фильтровать и анализировать данные оперативного типа, которые имеют отношения к персоналу. Эта информация должна нести в себе смысл необходимый для того, чтобы в будущем принять верное управленческое решение.
   • Получать быстрый, а также удобный доступ к сведениям обработанного типа, благодаря чему повышается степень мобильности всех действий, проводимых руководством.

В последние годы контроллинг занимает особое место среди концеп­ций управления затратами на предприятиях промышленно развитых стран Запада. Подтверждением этого может служить все возрастаю­щее число публикаций, посвященных исследованию проблем кон­троллинга и придающих ему чрезвычайно важное значение в системе управления современным предприятием. Однако следует отметить, что до настоящего времени не существует однозначной, общепризнан­ной трактовки понятия контроллинг.

В ряде исследований контроллинг рассматривается в качестве систе­мы управления хозяйственной деятельностью и прибылью, в рамках которой выделяют две основные функции: контроль и . Это нашло отражение в работе немецкого исследователя Д. Хана.

В ряде работ получила распространение концепция контроллинга, в которой главной его функцией является координация системы ме­неджмента в целом для обеспечения действий, направленных на целе­вое . Вместе с тем к настоящему времени в промышленно развитых странах Запада достаточно четко оформились три основ­ные концепции контроллинга, обусловленные его функциональным назначением и институциональным оформлением:

Контроллинг с ориентацией на систему бухгалтерского учета;

Контроллинг с ориентацией на информацию;

Контроллинг с ориентацией на координацию деятельности пред­приятия.

Концепция контроллинга с ориентацией на систему бухгалтерского учета связана с реализацией информационных целей посредством ис­пользования данных бухгалтерского учета на предприятии. Основное внимание уделяется стоимостным показателям. Речь идет преимуще­ственно об обеспечении получения прибыли.

Другими словами, рассматриваемая концепция контроллинга может быть охарактеризована как ориентированная на прибыль. При этом она является в определенной мере ограниченной, поскольку опирается только на данные бухгалтерского учета. Вследствие этого концепция контроллинга, ориентированная на данные бухгалтерского учета, отве­чает главным образом потребностям оперативной деятельности пред­приятия и лишь частично отвечает стратегическим целям его развития.

Концепция контроллинга с ориентацией на информацию предусмат­ривает не только использование данных бухгалтерского учета (коли­чественная информация), но и информации качественного характера, непосредственно связанной с хозяйственной деятельностью предпри­ятия. Согласно данной концепции главной задачей контроллинга ста­новится информационная поддержка принимаемых управленческих решений руководством предприятия. Он должен поддерживать внут­рифирменный процесс управления с помощью целенаправленного подбора и обработки информации. Данная концепция контроллинга предусматривает включение широкого круга информационных задач в структуру управления предприятием. Однако решение этой пробле­мы на практике является достаточно сложным.

Концепция контроллинга с ориентацией на координацию основыва­ется преимущественно на различии между системой управления и си­стемой исполнения. Согласно этой концепции первичная координа­ция исполнения управленческих решений является задачей самой системы управления, а вторичная координация внутри управленческой системы относится к контроллингу.

Причем задачи координации в рамках данной концепции контрол­линга подразделяются на два уровня:

Ориентация на планирование и контроль;

Ориентация на управленческую систему в целом.

Вместе с тем большинство зарубежных и отечественных исследо­ваний сходятся во мнении, что контроллинг представляет собой но­вую концепциюу правления предприятием, в основу которой положено стремление обеспечить успешное его функционирование вдолгосроч- ной перспективе. Это может быть обеспечено посредством:

Адаптации системы стратегических целей развития предприятия к постоянно изменяющимся условиям внешней среды;

Формирования системы информационного обеспечения процес­са стратегического планирования и управления на предприятии;

Согласования оперативных планов деятельности предприятия со стратегическим планом его развития;

Формирования системы контроля за процессом реализации стра­тегического плана развития предприятия и корректировки его со­держания;

Гибкости организационной структуры управления предприяти­ем с целью повышения ее способности быстрого реагирования на постоянно изменяющиеся условия внешней среды.

Как полагает большинство зарубежных и отечественных исследовате­лей, в качестве основной причины возникновения контроллинга можно назвать необходимость осуществления системой интеграции всех аспек­тов процесса управления в рамках предприятия. В этой связи контрол­линг призван обеспечить методическую и организационную основу для поддержки основных функций управленческой деятельности на пред­приятии (анализ, прогнозирование, планирование, учет, контроль).

Основные задачи контроллинга представлены на рис. 10.1.

Таким образом, контроллинг ориентируется на поддержку процесса принятия управленческих решений на предприятии. Он призван адаптировать традиционную систему учета и контроля на предприя­тии к современным потребностям его руководства, т. е. в функции контроллинга должны включаться создание, обработка, проверка и пред­ставление системной управленческой информации.

В общем случае функции контроллинга непосредственно обусловли­ваются конкретными видами управленческой деятельности в рамках предприятия, которые обеспечивают достижение поставленных целей развития предприятия, включая стратегические. Основные функции контроллинга обобщены в табл. 10.1.

Следовательно, по мнению большинства зарубежных и отечествен­ных исследователей, современная концепция контроллинга должна ориентироваться на систему управления предприятием в целом. Она должна координировать подсистемы планирования, контроля и ин­формационного обеспечения.

Рис. 10.1. Основные задачи контроллинга на предприятии

Таблица 10.1

Основные функции контроллинга на предприятии

Функции контроллинга
Учет	Обоснование, разработка и ведение системы внутреннего учета напредприятии; Унификация критериев и методов оценки деятельности как предприятия в целом, так и отдельных его структурных подразделений
Планирование	Обеспечение информационной поддержки процесса стратегического и оперативного планирования в рамках предприятия; Координация процесса обмена информацией в процессе управленческой деятельности на предприятии; Совершенствование содержания и структуры систем стратегического и оперативного планирования на предприятии; Координация и увязка стратегических и текущих планов развития предприятия; Разработка и последующая корректировка методических подходов к оценке достоверности и реалистичности разрабатываемых стратегических и текущих планов развития предприятия
Контроль	Обоснование и выбор показателей (параметров) стратегического и текущего планов, контролируемых в содержательном и временном разрезах;
	Сопоставление плановых и фактических величин для оценки степени достижения целей стратегического плана развития предприятия; И оценка возникающих отклонений от параметров стратегического плана, выявление причин отклонений фактических показателей от плановых, выработка предложений для предотвращения такого рода отклонений
Информационно- аналитическое обеспечение	Разработка содержания и структуры информационного обеспечения для осуществления контроля за процессом реализации стратегического плана развития предприятия; Стандартизация информационных потоков, носителей и каналов коммуникации в рамках предприятия; Предоставление информации, позволяющей осуществлять контроль за ходом реализации планов развития предприятия; Сбор и систематизация наиболее значимых показателей (параметров), применяемых в процессе оценки степени реализации планов развития предприятия; Обоснование и разработка инструментария для планирования, контроля и принятия управленческих решений в рамках предприятия; Обеспечение эффективности функционирования информационного обеспечения контроллинга
Специальные функции	Сбор, систематизация и анализ информации о состоянии внешней среды предприятия; Проведение сравнительной оценки результатов деятельности предприятия по сравнению с его конкурентами; Проведение расчетов по оценке эффективности инвестиционных проектов, осуществляемых в рамках предприятия

Степень реализации на предприятиях функций контроллинга зави­сит главным образом от следующих факторов:

Социально-экономического положения предприятия;

Понимания руководством предприятия важности и полезности внедрения контроллинга;

Размера предприятия (численности занятых, объема производства);

Уровня квалификации управленческого персонала предприятия;

Номенклатуры выпускаемой продукции;

Уровня диверсификации производства;

Сложившегося уровня конкурентоспособности предприятия;

Уровня квалификации сотрудников, занимающихся контрол­лингом.

Необходимо отметить, что в последние годы для большинства про- мышленно развитых стран Запада службы контроллинга (преимуще­ственно на крупных фирмах) или услуги привлекаемых экспертов- контроллеров являются вполне привычными. Причем в этих странах концепции контроллинга во многом схожи. Существующие различия касаются главным образом понимания двух основных моментов: праг­матизма и степени совершенствования системы в соответствии с мен­талитетом пользователей. Так, например, в США преобладает прагма­тический подход: контроллинг тесно связан с менеджментом и более ориентирован на требования рынка и потребности клиентов.

В Германии же, в свою очередь, преобладает тенденция академиза- ции, которая предусматривает первоначальное формирование теоре­тически целостной системы контроллинга, а затем постепенный пере­ход к решению конкретных задач.

В нашей стране интерес к контроллингу начал проявляться в нача­ле 1990-х годов в условиях реформирования российской экономики. Вместе с тем в России пока известны лишь единичные примеры ис­пользования контроллинга.

Таким образом, в современных условиях можно говорить о значи­тельном потенциале развития концепции контроллинга и возможности ее дальнейшего уточнения. В этой связи исключительно важное науч­ное и практическое значение приобретает разработка теоретических и практических основ отечественной концепции контроллинга.

Нам представляется, что основным недостатком всех существующих концепций контроллинга можно считать идею объединения функций планирования и контроля, что в определенной степени объясняется не­пониманием содержания плановой деятельности в рамках предприя­тия. Планирование даже на среднем по масштабу промышленном пред­приятии представляет собой достаточно сложную и многогранную деятельность, в которую вовлекается большое число различного рода специалистов. Поэтому передача функций планирования главному контролеру, как предлагают зарубежные исследователи в области кон­троллинга, приведет на практике лишь к дезорганизации и снижению качества плановой работы на предприятии. В этой связи совмещение функций планирования и контроля представляется необоснованным и нецелесообразным. По нашему мнению, контроллинг в рамках пред­приятия должен выполнять собственные функции, связанные с конт­ролем и оценкой принимаемых плановых решений и подготовкой на этой основе конкретных предложений по корректировке планируемых параметров (ориентиров). Согласно такому подходу контроллинг дол­
жен представлять собой непрерывно функционирующую систему конт­роля за процессом разработки и реализации планов на предприятии, включая стратегические планы.

Следовательно, главной функцией контроллинга должен являться процесс контроля.

Основные элементы процесса контроля на предприятии приведены на рис. 10.2.

Представляется, что контроль в рамках предприятия призван забла­говременно выявлять проблемы и корректировать деятельность пред­приятия до того, как эти проблемы перерастут в кризисные ситуации. Следовательно, одна из важнейших причин осуществления процесса контроля заключается в том, что любое предприятие безусловно долж­но обладать способностью вовремя фиксировать ошибки своей деятель­ности и исправлять их до того, как они помешают достижению целей развития предприятия. Необходимо отметить, что ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри предприятия, переплетают­ся, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих усло­вий функционирования окружающей среды и поведения людей.

Еще более распространенной может быть ситуация, при которой предприятие функционирует, постоянно переходя из одной кризис­ной ситуации в другую. Причем следует отметить, что в бизнесе такое положение дел считается вполне приемлемым. Вместе с тем вполне понятно, что время от времени кризисная ситуация на предприятии может развиваться достаточно быстро, чтобы руководство предприятия могло сразу ее зафиксировать и выработать соответствующую ли­нию поведения. Однако в большинстве случаев нет никакой необхо­димости постоянно прибегать к методам антикризисного управления.

Рис. 10.2. Основные элементы процесса контроля за ходом реализации планов развития на предприятии

Кроме того, необходимо особо отметить положительную сторону про­цесса контроля на предприятии, которая заключается во всемерной под­держке всего того, что является успешным в деятельности предприятия.

Сопоставляя реально достигнутые результаты деятельности предпри­ятия с запланированными, руководство получает возможность опреде­лить, в каких сферах деятельности организация достигла определенных успехов, а где потерпела неудачу. Иными словами, один из важнейших аспектов контроля состоит в том, чтобы определение направлений дея­тельности предприятия наиболее эффективно способствовало достиже­нию основных целей его функционирования и развития. Таким образом, выявляя и оценивая успехи и неудачи в деятельности предприятия и их причины, руководство получает возможность достаточно быстро адапти­ровать деятельность к динамично меняющимся условиям окружающей среды и обеспечивать условия продвижения к целям развития.

Процесс контроля на предприятии должен носить всеобъемлющий характер, охватывая все возможные элементы управленческой дея­тельности. Он не может являться прерогативой только менеджера и его помощников, выполняющих эти функции, т. е. «контроллеров». Каждый руководитель предприятия, независимо от своего ранга, осу­ществляет контроль как часть должностных обязанностей. В этой свя­зи ни планирование, ни формирование организационных структур, ни мотивация и т. д. не рассматриваются в отрыве от процесса контроля.

В основу организации системы контроля на предприятии должен быть положен ряд принципов:

Системность;

Результативность;

Оперативность

Простота применения;

Экономичность;

Непрерывность.

В общем случае процесс контроля в рамках предприятия включает следующее стадии.

1 стадия. Формирование системы контролируемых параметров.

2 стадия. Проведение контрольной оценки.

3 стадия. Принятие решений по результатам контроля.

На первой стадии контроля осуществляется выбор состава контро­лируемых параметров (стандартов) и определяются их фактически достигнутые значения. Эта стадия контроля демонстрирует, насколь­ко тесно взаимосвязаны функции планирования и контроля в рамках управленческой деятельности на предприятии. Выбор контролируе­мых параметров непосредственно следует из целей планирования. Причем цели, которые могут использоваться в качестве стандартов для контроля, должны отвечать двум основным требованиям.

Во-первых, они могут использоваться лишь в определенных вре­менных рамках, соответствующих периоду разработки плана.

Во-вторых, контролируемые параметры должны иметь по возможно­сти количественное измерение. В этом случае в процессе проведения контроля целесообразно использовать показатели результативности, характеризующие степень достижения планируемых целей. Использо­вание на практике таких показателей позволяет руководителям пред­приятия сопоставлять реально достигнутые результаты деятельности с запланированными. Однако данная задача является весьма сложной, поскольку далеко не все цели функционирования и развития предпри­ятия можно выразить численно. Достаточно легко определять показа­тели результативности для таких величин, как прибыль, объем продаж, затраты и т. п., поддающихся количественному измерению. Вместе с тем некоторые цели функционирования и развития предприятия вы­разить численно не представляется возможным. В этом случае целесо­образно использовать косвенные показатели. Так, например, небольшое количество увольнений на предприятии может использоваться в каче­стве показателя результативности при выработке стандартов в области удовлетворенности работой. Однако опасность применения косвенных показателей заключается в том, что на них самих могут оказывать воз­действие совершенно другие факторы, непосредственно не влияющие на контролируемый параметр. Так, например, незначительное количе­ство увольнений на предприятии может отражать не высокую степень удовлетворенности работой, а общее кризисное состояние экономики. Другими словами, люди могут оставаться на данной работе не потому, что она их удовлетворяет, а потому, что им достаточно сложно или прак­тически невозможно найти другую работу. В этой связи очень важно научиться отделять случайные факторы от истинных причин того или иного явления.

Необходимо отметить, что невозможность выразить показатель ре­зультативности в количественной форме не может и не должен слу­жить оправданием того обстоятельства, чтобы не устанавливать конт­рольные стандарты вообще. Нельзя эффективно контролировать без показателя результативности. Неизбежным следствием отсутствия такого показателя является управление «по наитию», которое факти­чески управлением и не является, а представляет простую реакцию на ситуацию, вышедшую из-под контроля.

Как свидетельствует опыт промышленно развитых стран Запада, ряд успешно функционирующих предприятий столкнулись с доста­точно сложными проблемами из-за того, что их руководство не успело установить показатели результативности в таких трудно поддающих­ся измерению областях, как социальная ответственность и организа­ционная культура.

Особо сложной для установления показателей результативности является инновационная сфера (НИОКР). До настоящего времени предпринимавшиеся попытки предложить подходы к измерению ре­зультативности в данной сфере деятельности оказались практически безуспешными. Традиционными показателями, которые применяют­ся в этой сфере деятельности, являются число патентов, публикации, отчетов и завершенных проектов. Однако эти показатели не позво­ляют оценивать направленность НИОКР и полезность их проведем ния для предприятия. Другими словами, они не дают ответа на воп­рос: служат ли все эти патенты, публикации, проекты и т. п. стремлению диверсифицировать деятельность предприятия или проникать на но­вые рынки?

В последние годы на большинстве предприятий промышленно раз­витых стран наиболее широко распространенными показателями, ко­торые используются в процессе контроля и оценки результата прове­денных научных исследований и разработок, являются «достижение целей развития предприятия» и «процент работ, принятых и одобрен­ных предприятием». Эти показатели в сочетании с показателями эф­фективности выполнения работ в определенной мере позволяют уста­навливать, что НИОКР не только эффективно, но и полезно для предприятия.

На второй стадии процесса контроля идет сопоставление фактически достигнутых результатов деятельности предприятия в различных сферах с установленными контрольными стандартами. На данном эта­пе процесса контроля руководство предприятия должно отвечать на вопрос: насколько фактически достигнутые результаты деятельности предприятия соответствуют запланированным? Кроме того, на этой стадии целесообразно также проводить оценку масштаба отклонения от контрольных стандартов. Такого рода оценка может и должна слу­жить основой для выработки программы мероприятий по корректи­ровке плана развития предприятия. Деятельность, осуществляемая на данной стадии процесса контроля, является наиболее важной частью всей системы контроля. Она должна заключаться в определении и оцен­ке масштаба отклонений от контрольных стандартов.

Вместе с тем необходимо отметить, что на данной стадии исключи­тельно важное значение приобретает определение масштаба допустимых отклонений. В том случае, если выбирается слишком большой масштаб отклонений, то возникающие проблемы могут приводить к весьма небла­гоприятным для предприятия ситуациям. И напротив, в том случае, если масштаб отклонения выбирается слишком малым, то система контроля будет дезорганизовывать работу предприятия и скорее препятствовать, чем способствовать достижению целей его развития. Другими словами, в этом случае будет достигаться достаточно высокая степень контроля, но процесс контроля будет дорогостоящим и неэффективным. Типич­ным примером такой ситуации может служить при которой для принятия управленческого решения необходимо пройти через множе­ство бюрократических инстанций. Многие правительственные програм­мы оказываются часто неэффективными в связи с тем, что значительная доля средств затрачивается на управление ею и на обеспечение надлежа­щего контроля, а не на реализацию системы мероприятий программы. Преимущества системы контроля должны перекрывать затраты на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат вре­мени, которое расходуется менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на оборудование, ис­пользуемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, переда­чу и поиск информации, связанной с вопросами контроля. На предпри­ятии, если прибыль, возникающая при осуществлении контроля, меньше затрат на него, то такой контроль является неэкономичным и непродук­тивным. Один из способов возможного увеличения экономической эф­фективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Содержание этого метода заключается в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от контрольных стандартов.

Важным и достаточно сложным элементом второй стадии контроля является оценка (измерение) результатов деятельности, которая позво­лит ответить на вопрос: насколько удалось соблюсти установленные стандарты? В свою очередь, для проведения такой оценки необходимо сформировать соответствующую информационную базу, которая явля­ется достаточно дорогостоящей.

Ключевую роль в обеспечении эффективности контроля играет пе­редача и распространение информации. Для того чтобы система конт­роля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до све­дения соответствующих работников предприятия как контрольные стандарты, так и достигнутые результаты. Такого рода информация должна быть точной и доводиться до работников предприятия в доступ­ной и понятной форме, что позволит, в свою очередь, принимать обо­снованные управленческие решения. Другими словами, необходимо обеспечить эффективную связь между теми, кто устанавливает конт­рольные стандарты, и теми, кто должен их выполнять. Основные труд­ности, которые могут возникать в процессе сбора и распространения контрольной информации, связаны преимущественно с различными коммуникационными проблемами. В то время как часть данных соби­рается и обрабатывается с помощью ЭВМ, большая часть информации должна будет обрабатываться человеком. Вполне понятно, что присут­ствие человека в процессе контроля сопряжено с возможными искаже­ниями информации, на основе которой должны приниматься управ­ленческие решения. Искажения информации могут сыграть весьма существенную роль в тех случаях, когда неизбежны субъективные оцен­ки. Наиболее характерным примером в этом отношении могут служить попытки оценки результата труда управленческих работников.

Заключительным этапом второй стадии процесса контроля может являться оценка информации о полученных результатах. Во многих случаях мерой такой оценки может служить масштаб допустимых от­клонений, установленный ранее. Вместе с тем в отдельных случаях управленческие работники могут и должны давать личные оценки и интерпретировать значимость полученной информации. При этом они должны принимать в расчет риск и другие факторы, которые обусловливают выбор того или иного управленческого решения. Цель этой оценки заключается в том, чтобы принимать решение - необхо­димы ли определенные действия, и если да, то какие?

Третья стадия процесса контроля связана с выбором определенной линии поведения управленческого работника - ничего не предприни­мать, устранить возникшие отклонения или пересмотреть контрольные стандарты.

Выбор линии поведения управленческого работника, при которой не следует ничего предпринимать, может осуществляться в том случае, если сопоставление фактически достигнутых результатов с контрольными стандартами свидетельствует о том, что поставленные цели достигаются. Вместе с тем в управленческой деятельности нельзя рассчитывать на то, что произошедшее один раз обязательно повторится снова. Поэтому даже если система контроля показала, что в определенном аспекте деятельно­сти предприятия все идет нормально, необходимо все равно продолжать контролировать и оценивать получаемые результаты.

В том случае, когда имеет место отклонение фактически достигну­тых результатов от запланированных, необходимо осуществлять кор­ректировку уже принятых управленческих решений. Смысл такой корректировки заключается в том, чтобы выявить причины возник­ших отклонений и добиться возвращения предприятия к запланиро­ванной стратегии развития. Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значений каких-либо внутренних факторов развития предприятия, совершенствования функций управ­ления или технологических процессов.

Необходимо подчеркнуть, что причиной возникающих отклонений от выбранной стратегии развития может стать как один фактор, так и сочетание нескольких факторов. Вполне естественно, что управлен­ческий работник прежде чем выбрать определенное корректирующее действие должен оценить влияние всех возможных факторов и их вза­имодействие. Причем поскольку все подразделения предприятия так или иначе взаимосвязаны между собой, постольку любое существен­ное изменение в одном из них затронет предприятие в целом. Вот по­чему управленческий работник должен первоначально убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создаст дополни­тельных трудностей, а поможет их разрешению.

Однако далеко не все отклонения от контрольных стандартов следу­ет устранять. В отдельных случаях сами стандарты могут оказаться не­реальными. По этой причине контроль может указывать на необходи­мость пересмотра выбранных контрольных стандартов. Причем, как и в случае с корректирующими действиями различного типа, необходи­мость радикального пересмотра контрольных стандартов (в сторону по­вышения или понижения) может являться симптомом проблем, возни­кающих либо в процессе контроля, либо в процессе планирования.

На предприятии принято выделять две основные формы контроля:

Стратегический;

Текущий (оперативный).

Стратегический контроль направлен на обеспечение потребностей стратегического планирования и управления.

Текущий контроль предполагает осуществление систематического наблюдения за ходом выполнения текущих планов и программ разви­тия предприятия.

В соответствии с этим в рамках предприятия целесообразно фор­мировать системы стратегического и оперативного контроллинга.