Влияние лидера - это не единственный фактор, в связи с которым можно было бы измерить роль хариэматической власти. Вебер делает вывод, что хариэматическая власть появляется тогда, когда общество переживает серьезный кризис, поражающий всю его структуру, когда граждане перестают выражать согласие и признавать институты. Отсюда вытекает основное различие между харизматической властью и двумя другими формами власти. Традиционная и «законно-рациональная» власти, так сказать, «нормальны», они имеют место в стабильных ситуациях. Хариэматическая власть может быть только в исключительном случае разлома (либо когда новые институты власти еще не окрепли). Выяснить, насколько подобные ситуации действительно редки - это дело эмпирического анализа. Однако они исключительны (с точки зрения Вебера и, видимо, многих других обществоведов) в том смысле, что ломка институтов не может продолжаться долго, не угрожая существованию государства, как независимого целого.
Однако кризис - это необходимое, но недостаточное условие для появления харизматического лидера. Более того, вряд ли можно утверждать, что присутствие харизматического лидера есть показатель того, что кризис достиг точки разлома и что бедственное положение граждан стало всеохватывающим. В действительности, нет никаких четких указаний на то, какие условия могут привести к появлению харизматического лидера, кроме того, что институты должны быть доведены до состояния ломки. А лидеры, которые представляются гражданам «харизматическими», обладающими способностью спасти их от бед и несчастий, могут появиться, а могут и не появиться. Имеющиеся данные говорят, что зависимость между кризисом и появлением харизматического лидера очень невелика. С другой стороны, имеется много примеров лидеров с «неполным харизматическим статусом», которые, тем не менее, сыграли важную роль в развитии своих стран.
Таким образом, можно сделать вывод, что понятие «харизматнческой власти», как тесно связанное с «божественной» мощью или «сверхчеловеческими» качествами, не является удобным и практичным инструментом, с помощью которого можно было бы описать и проанализировать политическое развитие даже в обществах, переживающих кризис Конечно, совершенно ясно, что личное влияние играет свою роль, обеспечивая лидеру популярность, побуждая граждан следовать за ним во многих ситуациях. Именно потому, что в анализе Вебера роль лидера связана исключительно с кризисами, она основывается на исключительных, сверхчеловеческих качествах. Однако это делает весь подход слишком жестким и слишком узким. Не рассматривая персонализацию власти как общин феномен, а сосредоточивая внимание целиком на исключительных качествах, требующихся в периоды кризиса, Вебер не дает никакой ориентации относительно того, когда связь лидера и последователей ослабевает, когда она носит интеллектуальный и рациональный, а не эмоциональный характер. Хотя Вебер и допускает возможность постепенного ослабевания связи между лидером и последователями, он не очень помогает в понимании того, какими могли бы быть смешанные формы власти. Впрочем, такая помощь и не может быть оказана, поскольку изучается только та роль, которую лидеры играют в преодолении исключительных периодов в жизни общества.
Тем не менее, идея харизматической власти очень важна Она помогает сфокусировать внимание на том факте, что общество или режим могут явно зависеть от прямой связи между последователями и лидерами.
Другая роль лидеров, гораздо более распространенная, имеющая важное значение почти во всех странах, почти во все времена, связана с «деланием политики», и её Вебер не анализирует. Он концентрируется на кризисах и рассматривает личную роль лидеров только в периоды кризисов. Вот почему его схема, во многом полезная и продвинувшая анализ лидерства далеко вперед по сравнению с теоретиками-классиками, страдает одним фундаментальным недостатком. Вебер упорно сводит роль лидеров к кризисным ситуациям, отказываясь распространить понятие харизмы на многие другие виды и уровни популярности. Это сделали его последователи, о чем свидетельствует расширенное толкование харизмы в изданной после Вебера литературе.
Потребность во влиятельном лидере особенно остро ощущается группой в тех случаях, когда на пути к достижению групповых целей возникает какое-либо препятствие или что-то угрожает группе извне, т. е. когда складывается сложная, критическая ситуация. Это может в равной степени касаться и сложных условий боевой обстановки, стихийных бедствий (например, группа альпинистов и обвал в горах) и перипетий учрежденческой реорганизации.
В таких случаях всегда возникает недостаток согласованного понимания членами группы того, какие шаги следует предпринять, чтобы достигнуть целей или отразить опасность. Если при этом какой-либо индивид сумеет обеспечить достижение целей, или безопасность группы в силу своих личностных качеств (храбрости, умений, знаний, уверенности в себе и т. д.), тогда он вероятнее всего станет лидером данной группы.
Степень опасности или трудности преодоления препятствия, с которым сталкивается группа, обусловливает не только факт возникновения лидерства, но также объем и формы его распространения В наиболее критических ситуациях лидерство фокусируется, сосредоточивается в одних руках.
Исторический анализ возникновения диктаторов показывает, что они появляются именно в критических ситуациях, когда необходимы мгновенные изменения в правительстве. Политические авантюристы, жаждущие власти, искусственно создают якобы чрезвычайные ситуации как средство взятия под контроль всех государственных функций и затягивают мнимые кризисы, чтобы сохранить этот контроль.
Американский ученый Лейтон (Leighton) изучал возможность возникновения лидера в условиях лагеря, где были интернированы лица японского происхождениявовремя второй мировой войны. Он отмечает слепую, апатичную уступчивость людей под влиянием условий изоляции, разрушения привычных норм жизни и чувства бесполезности существования. Казалось, что они последуют за любым лидером: «власть лежала на улицах лагеря, ожидая, чтобы ее кто-нибудь подобрал».
Если проблемы, с которыми сталкивается группа, очень сложны по своему диапазону, функции лидерства обычно распределяются между несколькими лицами По мере упрощения задач лидерство становится концентрированным (но при трудности не ниже определенного уровня). При легких групповых задачах лидерство снова распыляется (задача настолько проста, что каждый может решить ее самостоятельно).
Лидеры и групповая неустойчивость.
Благоприятная обстановка для выдвижения нового лидера может возникнуть не только под влиянием внешней угрозы, но и вследствие внутригрупповых конфликтов.
В какой-то момент лидеры конфликтующих подгрупп займут положение равновесия сил относительно верховного лидера; если группа не распадется, то лидеры подгрупп вытеснятся одним верховным лидером (им, впрочем, может остаться и старый верховный лидер).
Сотрудник Мичиганского университета (США) Крокетт (Crockett) экспериментально доказал, что разногласия в группах создают благоприятную почву для узурпации ролей старых лидеров и выдвижения новых. Он изучил 72 группы в правительственных и промышленных организациях, что привело его к следующему выводу. «Группы, члены которых имеют различное мнение относительно целей группы и средств для их достижения, гораздо чаще выдвигают неформальных лидеров, чем группы, которые не имеют разногласий в определении целей и средств».
Лидеры и бывшие руководители. Новый лидер скорее всего может появиться в тот период, когда старый лидер не соответствует своему руководящему положению как стратег, эксперт, планировщик и администратор. В цитированной работе Крокетта указывается, что в 83% случаев, когда лидер пренебрегал или не мог справиться с перечисленными функциями, кто-либо другой из членов группы принимал на себя эти функции. В то же время в тех группах, где формальный лидер эффективно выполнял эти обязанности, новый лидер выдвигался только в 39% случаев.
Доказано также, что если лидер не справляется с функцией представительства группы во внешней среде, не умеет «говорить от имени всех», то группа выдвигает нового лидера.
Лидеры и их потребности. Как и все члены группы, потенциальный лидер стремится к достижению общегрупповых целей и в то же время имеет какие-то собственные, дополнительные потребности. Будущего лидера отличает то, что эти дополнительные потребности могут быть наилучшим образом удовлетворены путем принятия роли руководителя (или неформального лидера). В зависимости от степени осознанности своих потребностей, ценностных ориентаций будущий лидер может целеустремленно добиваться ведущей роли или этот процесс может происходить стихийно, вернее его выдвижением занимаются последователи, убедившись в том, что он обладает суммой необходимых качеств.
В том случае, когда он сам стремится к руководящей деятельности, механизм социальной самоорганизации уступает место целенаправленной деятельности, складывающейся из различные элементов.
Среди этих потребностей могут быть стремление к власти, повышение своего социального статуса и другие составляющие ценностных ориентации личности.
Только в том случае, если среди членов группы есть люди с такими потребностями, можно ожидать, что в данной группе появится лидер. В том случае, когда группа располагает высоким потенциалом лидеров, то возможным решением может стать распределение лидерства между несколькими участниками. Если лидерский потенциал группы невысок, можно ожидать высокую концентрацию власти в одних руках. Если в группе полностью отсутствуют лица с потребностью к лидерству, то естественно, лидера в нейневозникнет, и группа может легко распасться.
Итак, чтобы понять сущность возникновения лидерства, мы должны учесть не только внутригрупповые факторы, представления и потребности участников группы, но также психологию потенциальных лидеров. Не бывает лидеров без последователей и не бывает лидеров без людей, желающих ими стать. Другими словами, если в группе нет людей, ориентированных на лидерство, то члены группы, оказавшись без фактического лидера, становятся формальными участниками группы, но не последователями. Практически в этой группе может быть формальный руководитель, но он регулирует деятельность участников только административно-правовыми средствами.
Функции лидера
Сложность роли лидера, находящегося в стадии - становления, может быть раскрыта путем рассмотрения тех многообразных функций, которые входят в позицию лидера.
Специфика функций лидера обусловлена особенностями группы, которой он руководит; в демократичных группах решающее значение имеют совершенно другие функции, нежели в «авторитарных». Однако это не значит, что руководить группами с демократичной структурой легче, чем с авторитарной; просто эти функции качественно различны.
Многие из функций, к рассмотрению которых мы сейчас перейдем, применимы (или входят в круг обязанностей) формальных руководителей первичных коллективов и крупных организаций -
Лидер как администратор. Наиболее очевидной для лидера является роль верховного координатора деятельности группы. Независимо от того, сам ли он разрабатывает основные направления деловой политики или они предписываются ему сверху, в круг его ответственности неизменно входит функция наблюдения за исполнением. Причем сущность административной функции заключается не в.самостоятельном выполнении работы, а в предписании ее другим членам группы.
Иногда индивид, оказавшись в роли администратора, страдает от своей неспособности переложить часть ответственности и полномочий на других, ему кажется, чтововсем необходимо его личное участие. В результате он лишает подчиненных чувства ответственности и препятствует их вовлечению в работу группы.
Лидер как планировщик. Лидер часто принимает обязанности разработчика методов и средств, при помощи которых группа достигает целей. Эта функция может включать в себя как определение непосредственных шагов, так и разработку долгосрочных планов деятельности. Часто лидер является единственным хранителем плана действий;
он один знает дальнейшие пути, все остальные члены группы знакомы лишь с отдельными, не связанными между собой частями плана.
Лидер как политик. Одной из важнейших функций лидера является установление целей и основной линии поведения группы. В основном групповые цели и методы их достижения имеют три источника:
1) Указания сверху, получаемые группой от руководства в соответствии с субординацией. Однако лидеры низшего уровня привлекаются в качестве консультантов, с правом совещательного голоса при выработке этих установок.
2) Указания снизу, т. е. решения самой группы. Хотя цели и средства определены снизу, лидер тем не менее несет ответственность за их реализацию, поскольку он, будучи членом группы, также вовлечен в выработку этих целей и методов.
3) Указания самого лидера (при условии, что он обладает автономией в принятии решений).
Таким образом, независимо от источника, определение групповых целей и методов их достижения является обязательной функцией лидера.
Лидер как эксперт. Лидер часто является тем лицом, к которому обращаются как к источнику достоверной информации или квалифицированному специалисту. Безусловно, при высокой степени разделения функций в больших группах лидеры (руководители организаций) прибегают к услугам различных заместителей, специалистов и консультантов. Заметим, что в данном случае сам выбор этих экспертов второй ступени наглядно характеризует способности самого руководителя.
В организациях с менее формальной структурой или спонтанно возникших группах лица, обнаружившие наибольшую техническую осведомленность в сфере групповых целей, сами становятся лидерами. Так, например, в сложных условиях какой-либо экспедиции проводник, благодаря знанию местных особенностей, может исподволь принять фактическое руководство группой.
Почти во всех случаях, когда члены группы зависят от человека, технические знания и квалификация которого необходимы для осуществления групповых целей, вокруг этого лица происходит поляризация власти, которую он может использовать для укрепления своей роли лидера.
Лидер как представитель группы во внешней среде. Лидер является официальным лицом группы, выступающим во внешней среде от имени всех. Поэтому участникам группы не безразлично, кто и как их будет представлять; лидер в этом случае отождествляет собой всех членов группы, их коллективный разум, волю и т. д. Он трансформирует информацию, исходящую от группы и получаемую для группы. В последнем смысле он является «привратником».
Лидер как регулятор отношений внутри группы . Регулирование личностных и деловых отношений внутри группы осуществляется через коммуникативную сеть, которая может иметь различный вид. В некоторых группах вся информация проходит через лидера; иногда существуют в группе приближенные к лидеру лица, которые замыкают на себе эту сеть; существует тип групп, где лидер является «одним из всех».
Лидер как источник поощрений и наказаний. Особенно важным обстоятельством, с точки зрения члена группы, является система поощрений и наказаний, которую лидер применяет для контроля за деятельностью участников группы.
Эта функция предъявляет высокие требования к личностным качествам лидера, особенно в группах, где большее внимание уделяется не материальному, а моральному фактору. Лидер должен знать индивидуальную мотивацию деятельности каждого члена группы, соизмерять силу воздействия поощрительных и пенитенциарных мер по отношению к каждому из участников группы. Помимо административного регулирования деятельности членов и применения официальных мер поощрения, лидер может умело применять неформальные социальные санкции, которые обычно складываются в малых группах. Неформальные санкции - это приемы, с помощью которых люди, знающие близко друг друга, выражают уважение тем, чье поведение соответствует их ожиданиям, и проявляют недовольство теми, кто не оправдывает их надежд.
Лидер как третейский судья и миротворец . Это функция в известной мере связана с предыдущей. В условиях конфликтов между членами группы лидер должен выступать как судья и утешитель одновременно, т. е. кого-то поощрять и кого-то наказывать. В связи с этой функцией в руках лидера оказывается средство, благодаря которому он может уменьшать или поддерживать тенденцию к фракционизму внутри группы, в зависимости от того, каковы его личные планы.
Лидер как пример.
В некоторых типах групп лидер может служить моделью поведения для остальных членов группы, т. е. обеспечивает их наглядным указанием того, кем они должны быть и что они должны делать. Командир отделения, который храбро ведет своих солдат в бой, служит именно таким примером.
Особое место в сознании людей занимают лидеры эталонных групп
.
Лидер как символ группы. Группы с высокой степенью сплоченности стремятся не только к внутренним, но и внешним отличиям от остальных индивидуумов. Члены таких групп прибегают к различным знакам отличия в одежде и поведении (например, члены масонских лож, политических партий, клубов и т. д.). Лидеры, являясь ядром таких групп, начинают выполнять функцию символов: их имена присваивают всему движению (и косвенно его участникам); в частно-промышленном мире владельцы фирм сами осуществляют такую символизацию, рассматривая свое дело как продолжение своей личности, религиозные течения и секты продолжают носить имена своих основателей весьма продолжительное время и т. д.
В равной степени это касается различных научных школ, представители которых даже после смерти лидера идентифицируют себя с ним.
Лидер как фактор, отменяющий индивидуальную ответственность. Нередко лидер играет важную роль для членов группы в освобождении их от ответственности за личные решения и действия, которой они хотели бы избежать. Любимые выражения лидеров - «все претензии - ко мне», «действуйте моим именем», «передайте, что я приказал» относятся именно к этой функции. Таким образом, в ответ на преданность последователя лидер берет на себя труд принимать за него решения. Причем последователи довольно охотно передают свою свободу лидерам (Фромм назвал это явление «бегством от свободы»).
Лидер как проводник мировоззрения. Лидер в большинстве случаев служит источником ценностей и норм, составляющих групповое мировоззрение. В целом оно отражает идеологию того общества, к которому принадлежит группа. В масштабах организации частное мировоззрение группы обычно больше соответствует образу мышления руководства, нежели отдельных рядовых членов. Взгляды в большей степени просачиваются вниз, чем наоборот; это особенно верно в тех случаях, когда лидер контролирует информацию, поступающую в группу из внешней среды.
Лидер как «отец» . Многочисленные функции лидера получают интеграцию во всеобъемлющей роли «отца» для членов группы. Истинный лидер - это фокус всех положительных эмоций членов группы, идеальный объект идентификации и чувства преданности. Если лидер в некоторых отношениях не соответствует идеалам последователей, они могут его мысленно «переделать» на свой манер. «Отеческая» роль во многом объясняет ту почти беспредельную власть, которую иногда приобретают лидеры при определенных условиях.
Лидер как «козел отпущения». Насколько лидер может быть объектом положительных чувств в случае достижения группой поставленных целей, настолько же он может служить мишенью для агрессии со стороны членов группы в случае неудачи. Когда группа находится в состоянии фрустрации, лидер может оказаться тем замещающим объектом, на который «без разбору все шишки валятся».
Особым случаем является утрата членами группы иллюзий относительно действительных целей или личности. лидера. Поэтому идейные противники так настойчиво ищут факты, компрометирующие лидера враждебной группы.
Безусловно, не все члены группы одинаково воспринимают личность и поступки лидера. Отметим, что лидер (впрочем, как и все остальные люди) существует в сознании последователей в рамках их личности, т. е. возможности восприятия человека человеком ограничиваются личностными данными воспринимающего (социальная перцепция). Кроме того, чем менее доступен лидер, тем больше он предоставляет простора для фантазии последователей в конструировании его (лидера) образа.
Перечисленные функции лидеров имеют неодинаковое значение применительно к различным типам групп. Поэтому трудно выделить среди названных ролей лидера главные и второстепенные; их значение колеблется в зависимости от внутренних и внешних факторов, всего того, что мы называем жизнью коллектива.
В силу неразвитости и низкой эффективности систем управления в большинстве российских компаний лидерство является обязательным инструментом управления. Руководители, не имеющие лидерского потенциала, не в состоянии справляться со всем объемом задач, стоящих перед ними и их коллективами. Однако результативность лидерства и формы его проявления нередко разочаровывают все заинтересованные стороны. Традиционные подходы к лидерству практически несовместимы с требованиями развития на современном этапе. Несмотря на очевидную и неоспоримую важность участия лидеров в управлении современной организацией, мы наблюдаем кризис лидерства в государственных органах Российской Федерации. Это, прежде всего, кризис веры в себя, свой коллектив, в достижимость целей, во власть и ее институты и т.д. Этот кризис, по сути, является проявлением глубинного конфликта между ценностями информационного общества, включающим в себя идеалы равного отношения ко всем членам общества, равные права и возможности, и реалиями, которые предполагают бюрократизм, приспособленчество, карьерный рост, не обусловленный профессиональными заслугами и т.д.
За последние два десятка лет в России и в мире произошли грандиозные изменения, которые оказали существенное влияние на условия жизнедеятельности и которые предполагают соответствующие изменения в сознании и поведении человека, включая его трудовое поведение и ценностные ориентации в отношении работы.
В этом смысле система ценностей россиян в последние годы значительно видоизменилась: девальвировались такие ценности, как общественная собственность, коллективизм, альтруизм, укрепились позиции частной собственности, материальной выгоды, независимости и индивидуализма. Однако в большинстве своем россияне пока не являются носителями ценностей рыночной экономики и экономики знаний, для которых особенно характерны результативность, качество, непрерывное развитие, инициативность и персональная ответственность. Это логично и предсказуемо, поскольку внутренние изменения происходят не так стремительно. Огромное число наших соотечественников находится в состоянии когнитивного диссонанса, устранить который невозможно без поддержки лидеров. Российские лидеры в большинстве своем эту задачу решить не могут.
Кризис лидерства обусловлен рядом причин. Перечислим наиболее значимые.
- - Большинство российских лидеров отличаются тем, что их ценностные ориентиры и паттерное поведение носят противоречивый и непоследовательный характер. Это мешает эффективному управлению и расслабляет персонал. Так, нередки случаи, когда руководители высшего звена под давлением внешней среды внедряют инструменты социальной ответственности и деловой этики, а в неформальной обстановке не скрывают своей убежденности в том, что нет различий между бизнесом и воровством.
- - стремительный необоснованный карьерный рост и обогащение некоторых чиновников, происходящие в атмосфере вседозволенности, сформировали устойчивый стереотип о наличии «особых правил для чиновников». Это нивелирует сам институт лидерства и девальвирует базовые ценности (честность, открытость, уважение, доверие). Авторитарные традиции в наш информационный век не позволяют эффективно управлять организациями и демотивируют высококлассных специалистов, которые весьма чувствительны к стилю управления и своей роли в действующей системе принятия решений. Падение авторитета традиционных лидеров, которым нечего предложить персоналу и которые требуют беспрекословного подчинения, является все более очевидным индикатором кризиса лидерства.
- - Управление персоналом большинства государственных учреждений скорее декларирует идеи развития персонала, чем реально направлено на развитие специалистов, в первую очередь лидеров. Даже чисто символические программы на развитие лидеров есть не во всех учреждениях.
Таким образом, кризис лидерства крайне негативно сказывается на эффективности функционирования российских органов власти.
Система отбора в государственном секторе, которая сформировалась в нашей стране, затрудняет возможность поступления на работу в государственный сектор самостоятельным ярким личностям. Она стала либо бюрократической (назначение), либо коррупционной (плати деньги и займешь должность). В итоге это приводит к формальному подходу к должностным обязанностям. Лидеров нет, есть только назначенцы. Конечно, это создает некую стабильность.
Однако это приводит к тому, что потенциальные лидеры уходят из государственного сектора в другую сферу деятельности (например, в бизнес) и тем самым ослабляют своим отсутствием государственный сектор. Или, что особенно опасно для существующей власти, уходят в оппозицию. Многие из тех, кто ушел из государственного сектора в бизнес, разочаровавшись в государственных структурах, финансируют оппозиционные движения. Все это вместе может создать довольно неустойчивую ситуацию в стране, ухудшая и без того сложную обстановку.
Ключевой задачей развития государственного сектора в настоящий момент является создание системы отбора и условий продвижения в государственный сектор талантливых лидеров с твердым и гуманным стержнем, способных к ярким решениям и конкурентной борьбе.
Модернизация российской экономики и развитие конкурентных преимуществ российских учреждений напрямую зависят от способности государственных лидеров осознать имеющиеся проблемы и разработать программы, направленные на их решение. Рассмотрим несколько взаимосвязанных путей выхода из кризиса лидерства.
- - Изменение лидеров. Управление изменениями может проводить только тот, кто сам меняется. Руководитель должен, прежде всего, оценить собственную состоятельность как лидера и разработать программу действий по самосовершенствованию, что зачастую является более сложным, чем внешнее стимулирование развития.
- - Совершенствование системы управления человеческими ресурсами. Ключевыми аспектами этой деятельности являются внедрение управления по компетенциям (корпоративным, лидерским и профессиональным), которые служат связующим звеном всех подсистем управления (подбор, адаптация, оценка, мотивация, управление карьерой, обучение), привязка оплаты труда к результатам работы, автоматизация управления.
- - Реализация корпоративных программ по созданию и развитию человеческого капитала. Такие программы предусматривают внедрение новых принципов управления персоналом, постоянную заботу о репутации организации как работодателя, мониторинг показателей развития интеллектуального и человеческого капиталов, управление талантами и пр. Таким образом, мы видим потребность именно в вертикальном лидерстве.
- - Реализация корпоративных программ по управлению знаниями. Суть данных программ состоит в следующем:
- -- поступление в компанию знаний от руководства с целью создания корпоративной инновационной стратегии;
- -- управление интеллектуальным капиталом;
- -- формирование корпоративной базы знаний и ее расширение;
- -- создание архива знаний и координационных центров, занимающихся сбором, обработкой полезных знаний и способствующих обмену такими знаниями;
- -- многоуровневая поддержка носителей знаний;
- -- развитие методов и способов распространения полезных знаний в компании и за ее пределами.
- -- Совершенствование корпоративной культуры. В данном случае речь идет о последовательной культивации ценностей экономики знаний, поддержании атмосферы сотрудничества и свободы творчества, создании обучающей организации.
- -- Корпоративные программы развития лидеров. Такие программы должны обеспечить преемственность и развитие лидерских компетенций с учетом потребностей учреждений на основе современных подходов к обучению и развитию. Одной из причин неэффективной деятельности государственного сектора является неспособность обучаться и активно использовать в своей работе инновационные методы. В условиях современного развития каждая организация должна иметь «конвейер» по подготовке будущих лидеров, которые смогут обеспечить выполнение текущих обязательств, эффективное руководство персоналом и преобразование организации, а также заложить основу для повышения эффективности реализации ее функций. Создание этого «конвейера» -- непростая задача, ее решение предполагает наличие системы непрерывного обучения и развития лидеров, последовательную трансформацию работы с кадровым резервом в систему преемственности и управления талантами (рис. 6).
Рис.6
В настоящее время корпоративные программы развития талантливых лидеров представляют собой совокупность следующих взаимосвязанных элементов:
- - специальные корпоративные программы развития профессиональных и лидерских компетенций;
- -профильные проекты (многофункциональные, региональные);
- -организационная и территориальная ротация талантов;
- - организация стажировок;
- - развитие наставничества, менторинга и коучинга;
- - внедрение оценки и обратной связи;
- -индивидуальный план профессионального и личностного развития.
Отметим, что ряд направлений уже задействованы в государственном секторе, например, ротация кадров, стажировки, наставничество. Однако, такие инструменты развития лидеров, как менторинг, коучинг, оценка и обратная связь, индивидуальный план профессионального и карьерного развития практически не используются, хотя и могут выступить эффективными средствами развития талантов в государственном секторе.
Теория вертикальное лидерство предполагает трансформацию самого образа мышления, восприятия и наделения смыслом всего, что происходит в мире.
Оно направлено на развитие как умственных способностей, так и эмоционального интеллекта.
Вертикальное лидерство расширяет картину мира и постоянно повышает уровень осознания, благодаря чему руководитель становится более внимательным и мудрым.
Вертикальное лидерство стимулирует рост людей, поскольку концентрируется непосредственно на четырех условиях вертикального развития (недовольство областью, ограничения используемой модели мышления, важность области и доступная поддержка).
В качестве ключевых направлений развития лидеров в государственном секторе можно назвать:
- 1) развитие у сотрудников навыков современных методов управления коллективами;
- 2) разработка критериев оценки эффективности сотрудника государственной службы;
- 3) разработка и проведение программ личностного роста, способствующих раскрытию потенциала государственных служащих.
В рамках организации как целевой институциональной группы и в процессе коммуникаций и взаимодействия ее участников, как правило, формируются лидерские позиции, которые становятся центрами управления функциональным взаимодействием и социализации новых членов группы. Выдвижение лидера связано с механизмом эк- стернализации (легитимизации права воздействовать на коллективное поведение), который проявляется в инициативах, направленных на определение ситуации и способов действия, значимых для участников совместной деятельности. Соответственно, особую значимость приобретают такие характеристики лидерства, как ориентация на инновации и корректирование принятых в коллективе нормативов с целью повышения эффективности его действий. Лидерство в этом случае можно рассматривать, как общий процесс управления групповым инновационным развитием и одновременно как процесс регулирования отношений в коллективе с учетом конкретного характера проблемной ситуации (то есть несоответствие имеющегося положения дел необходимому), основные характеристики которой рассмотрены выше.
В этом случае на первый план выходят не психологические способности индивида, а его навыки принимать нетривиальные решения в неординарных ситуациях". Следует отметить, что эффективность лидерства обеспечиваегся рациональностью действий, базирующихся на осознанных и обоснованных решениях, с одной стороны, и, с другой, - оптимальной организацией процесса их реализации, принимая во внимание тог факт, что этот процесс включает в себя и рациональные, и внерациональные (спонтанные) компоненты.
Несмотря на то, что понятия «лидер» и «менеджер» часто принимают за взаимозаменяемые, они имеют следующие отличия 2:
- - лидерство есть путь поиска;
- - менеджмент есть путь следования;
- - менеджмент определяет, как «делать вещи правильно»;
- - лидерство определяет, как «делать правильные вещи».
Обычно лидеру приходится использовать объединяющую силу,
пробуждать гордость сотрудников в отношении принадлежности к организации; укреплять идентификацию ее членов с общими целями и ценностями; способствовать формированию организационной морали, поощрять, придавать необходимую форму, распространять новое видение организации, новые идентичности. При этом лидер часто действует, исходя не столько из предпочтений и пожеланий сотрудников, сколько из идеи социальной необходимости, при этом осуществляя важные организационные изменения. Следует подчеркнуть, что часть таких лидеров представляет собой сильных администраторов и властных руководителей. Им обычно свойственны такие личностные черты, как приверженность цели; блестящие коммуникативные способности; ораторский талант, харизма; приверженность развитию и благоденствию организации, а не личным или групповым интересам.
В качестве типичных проблем, вызванных внутриорганизацион- ными факторами, можно назвать: финансовые затруднения, несоответствие продукта организации внешним запросам, несоответствие уровня подготовки кадров и технического оснащения организации качеству выполняемых ею функций. В таких ситуациях, предполагающих структурные изменения в организации, неопределенность будущего и вероятность изменений становятся фокусом внимания членов организации и интерпретируются прежде всего негативно. Все это порождает напряженную обстановку в организации и стрессовое состояние сотрудников. В связи с тем, что руководители организации в условиях кризисной ситуации принимают авторитарные решения, нередко противоречащие организационным культурным паттернам, нормам, ценностям, возможно возникновение конфликтных ситуаций, которые, в свою очередь, могут привести к разрушению сложившихся организационных культурных стереотипов и препятствовать возникновению новых.
Проблемы, связанные с внешними обстоятельствами, возникают тогда, когда речь идет о разделении организации или ее слиянии с другой. В таких ситуациях тревога и беспокойство членов организации влияют на качество работы и отношений, все организационные решения и взаимодействия, как правило, поспешны и малоэффективны, поскольку реализуются в условиях серьезного искажения информации, обусловленного жесткими временными рамками и негативными реакциями людей на ситуацию. Сочетание таких факторов часто приводит к внутриорганизационным конфликгам.
- 1 Урмина И.А. Диссертация на соискание ученой степени кандидата культурологии «Лидерство в проблемных ситуациях: теоретико-культурный анализ». - М.,2003.
- Bennis W. G., Nanus В. Leaders: the Strategies for Taking Charge // Harper &Row, 1985.
Аннотация: Статья посвящена раскрытию специфики проявления лидерства в период экономического кризиса. Лидерство рассматривается, как инструмент управления, особый тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании качеств человека и различных источников власти, направленный на побуждение людей к
достижению общих целей. В статье экономический кризис представлен ситуацией особой проверки для руководителя и сотрудников компании; описаны черты, присущие любому лидеру, а также характеристики, которые востребованы от лидеров в период экономического кризиса.
Ключевые слова: Лидерство, эффективное руководство, достижение целей организации, способность влиять на окружающих, кризис, открытость и честность руководителя, инновационные решения, эмоционально зрелые лидеры, поиск возможностей и выхода из трудного положения, стремление укрепить позиции компании.
Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определённого набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других. С другой, лидерство – это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или компанией своих целей . Лидер способен создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, передать ее значение последователям таким образом, чтобы это вдохновило и вызвало у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению целей.
Управление представляет собой деятельность по координации действий людей для достижения целей организации, включающую планирование, организацию, мотивированию и контроль действий людей . Стиль управленческой деятельности напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них менеджер добивается эффективности, структурируя задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других - допускает подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в третьих - безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае руководитель должен уметь быстро адаптироваться к изменчивым обстоятельствам, а также гибко варьировать свое поведение. Иными словами, гибкий стиль управления - орудие в руках руководителя организации. Такой человек должен обладать определенными качествами, которые в разных ситуациях различны, благодаря чему, он может приобрести авторитет, и сотрудники признают его лидером.
Генри Минтцберг назвал восемь основных качеств, которые должны быть присущи лидеру:
1. Искусство быть равным (установить и поддерживать систему отношений с равными себе людьми).
2. Искусство быть лидером (способность руководить подчиненными, справляться со всеми сложностями и проблемами, которые приходят к человеку вместе с властью и ответственностью).
3. Искусство разрешать конфликты (способность выступать в роли посредника между двумя сторонами в конфликте, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом).
4. Искусство обрабатывать информацию (способность построить систему коммуникаций в компании, получать надежную информацию и эффективно ее оценивать).
5. Искусство принимать нестандартные управленческие решения (способность находить проблемы и решения в условиях, когда альтернативные варианты действий, информация и цели неясны или сомнительны).
6. Искусство распределять ресурсы в организации (способность выбрать нужную альтернативу, найти оптимальный вариант в условиях ограниченного времени и нехватки других видов ресурсов).
7. Дар предпринимателя (способность идти на оправданный риск и на внедрение нововведений в организации).
8. Искусство самоанализа (способность понимать позицию лидера и его роль в организации, умение видеть то, какое влияние лидер оказывает на организацию) .
Сила лидера заключается в способности создать для широкого окружения яркий и положительно мотивирующий образ будущего, внушить уверенность в преобладании выгод над рисками и трудностями, связанными с совместным движением к этому будущему. Для этого лидеру необходимы дар предвидения, интуиции, аналитические и коммуникативные способности, запас энергии, которая обрушится на окружающих. Особенно ярко все эти качества проявляются у самых известных предпринимателей, таких как основатель Microsoft Билл Гейтс, создавший мировой стандарт программного обеспечения, Луис Герстнер, экс–президент IBM, который реструктуризировал компанию и основным направлением ее деятельности сделал оказание услуг.
Учитывая выше изложенное, предлагаем рассматривать лидерство как инструмент управления или специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных качеств человека и источников власти, направленный на побуждение людей к достижению общих целей.
Ни для кого не секрет, что истинная суть вещей и людей познается в кризисной ситуации. Кризис - событие, которое может негативным образом отразиться как на деятельности компании, так и всей отрасли. Экономические кризисы составляют особую группу кризисных ситуаций, которую можно отнести к кризисам развивающимся (как, например, дефолт 1998 г. в России). В экономике происходит «переоценка ценностей», изменение пропорций между секторами, отраслями, предприятиями, работниками. Такие кризисы могут назревать в течение длительного времени, но происходить неожиданно, не оставляя организациям времени на подготовку, исследования и планирование. Экономические кризисы носят системный характер: они подрывают экономическую устойчивость компаний как создателей ценностей и благ для общества, что, в свою очередь, формирует угрозу для благосостояния многочисленных контрагентов компаний и общества в целом. Одновременно с экономическим кризисом развивается кризис доверия между контрагентами, усиливается боязнь неплатежей, растет число банкротств.
Экономический кризис является для руководителей и сотрудников своеобразной проверкой. В трудные времена компания демонстрирует, насколько она соответствует тем ценностям, которые декларирует, является ли она тем, о чем заявляет. В кризис выясняется, кто в компании работает, а кто создает видимость бурной деятельности. Среди компаний на рынке тоже становится понятно, какие компании действительно понимают, что они несут своему потребителю и целому миру в их лице, а какие - нет. Те компании, которым не на что опереться внутри себя, нет реальной, а не наскоро сфабрикованной напоказ миссии и ценностей, сходят с рынка. Именно поэтому работа управляющего компанией в период кризиса представляет собой долговременную деятельность, обеспечивающую не только выживание компании, но и ее серьезную модернизацию. В кризис требуется то же, что и в период подъема - эффективное руководство, сочетающее стратегичность решений с эффективностью исполнения.
Кроме того, кризис усложняет ситуацию за счет психологического состояния людей - как подчиненных, так и руководителей. Находящиеся в состоянии вызванного кризисом стресса, сотрудники испытывают большую потребность в лидерстве, чем в ситуации стабильности или роста компании. Сотрудники готовы пожертвовать существенной частью своей свободы и независимости в обмен на то, что дает лидер - веру в будущее, направление движения, инструменты достижения цели. Многие руководители не в состоянии не только «добавить» лидерства, но и сохранить руководство на прежнем уровне. Руководители бегут от лидерства в кризис, потому что как сотрудники, они попадают в состояние стресса. Кризис резко изменяет мир, в котором они жили, привычные ментальные модели и управленческие приемы перестают работать, уровень неопределенности стремительно повышается - все это вызывает стресс даже у зрелых уверенных в себе менеджеров.
Для того чтобы быть эффективным в период кризиса, лидер должен обладать спокойствием, иметь эмоциональный и интеллектуальный баланс, «обрести зрение» в возникшей ситуации. Если же этого не происходит, то он начинает имитировать действия других, изображать бурную деятельность или бездействие, думая, что никакого кризиса на самом деле нет, а есть некоторые временные трудности. Компании объявляют о сокращении численности, остановке инвестиционных проектов, закрывают вакансии, отменяют программы развития. Руководители работают без выходных, проводят все время совещания, но при этом ничего не меняют в своей бизнес-модели или в тех услугах, которые они предлагают рынку.
В период кризиса эффективны те руководители, которые могут соединить внимание к бизнесу с вниманием к людям, участвующим в нем. В это время особую значимость приобретают открытость и честность руководителя. Эти качества обеспечат ему доверие сотрудников. Например, в период кризиса у сотрудников встает остро вопрос с увольнением. Если руководство будет замалчивать информацию, то сотрудники, охваченные страхом за свое будущее, будут не результативно работать, а ловить «икру информации». Поэтому, для руководителя важно выстроить нисходящие сверху цели: поставить конкретные задачи; познакомить с практикой работы; разъяснить смысл работы; оценить качество работы подчиненных; предоставить идеологическую информацию, чтобы облегчить восприятие целей. Ведь если сотрудники понимают, почему изменилось содержание работы и как это связано с планами компании, они лучше делают сое дело. Если же такая информация не поступает, то ее изготавливают на местах и порождаются слухи и напряженность.
Кризис – это время новых идей. Именно в кризис важна способность лидеров мыслить нестандартно и искать новые пути решения проблемы. Люди с концептуальным мышлением видят то, что другим недоступно. Они видят закономерности в данных, которые на первый взгляд выглядят разрозненными, или замечают то, что могут упустить из виду люди с аналитическим складом ума. Такие сотрудники необходимы в период кризиса, так как они способны найти новые, неожиданные возможности для бизнеса. Ярким примером личности с выраженным концептуальным мышлением является Дейв Новак, который считал, что компания Pizza Hut может быть чем-то большим, чем просто сетью ресторанов с красными крышами. Он понимал, что компания фактически занимается продажей пиццы, и развернул все варианты реализации этого продукта в дополнение к уже существующему. Новая модель бизнеса подразумевала доставку пиццы на дом, удобно расположенные киоски по продаже пиццы и, конечно же, знаменитые рестораны.
Таким образом, для руководства компании в кризисный период необходимы эмоционально зрелые лидеры – уверенные в себе личности, не боящиеся сложных ситуаций и задач, они не паникуют и не делают поспешных выводов. Такие люди будут искать возможности и выход из трудного положения, а также стремиться укрепить позиции компании. Лидер в период кризиса это не энтузиаст, который умеет сократить затраты, и не аналитик, оперирующий цифрами, а человек, умеющий найти решение проблем и новые возможности в условиях экономического кризиса.
Учитывая выше изложенное, обозначим основные характеристики, которыми присущи лидеру в период экономического кризиса. Во-первых, он излучает оптимизм, то есть искреннюю веру в способность компании не просто преодолеть кризис за счет собственных сил, а выйти из него успешнее других. Эта вера основывается на переосмыслении среды, целей компании, ее бизнес-модели, которое лидер уже провел или активно проводит, вовлекая других и рассказывая о результатах всей организации.
Во-вторых, лидер демонстрирует умение поставить себя на место другого человека, почувствовать так, как чувствует он. Смело говорит о проблемах подчиненных, сопереживает и делится своими тревогами и переживаниями.
В-третьих, лидер демонстрирует сочетание гибкости, адаптивности и стратегичности. Эффективные лидеры очень внимательны к внешней среде, интерпретируют приходящие из нее сигналы, активно ищут обратную связь, на основе анализа новой информации принимают решения и корректируют действия компании.
В-четвертых, лидер не только создаёт психологический комфорт для последователей, но и предоставляет им инструменты и механизмы работы в новых условиях. Он не забывает о своей главной роли - создании более совершенной компании. С ограниченными ресурсами и возможностями, лидер развивает сотрудников, совершенствует процессы и организационные компетенции, чтобы, совершить очередной рывок к вершине.
Кризис не сможет помешать достичь цели, если эта цель есть, она ясна, понятна, достижима, и вы точно знаете, что она необходима компании. Кризис может изменить первоначальные планы. Но стратегический план и цели не изменились. Кризис меняет только тактику, стратегия остается неизменной. Для того чтобы выжить, нужно менять тактические приемы, искать инновационные решения, принимаемые решения должны реализовываться быстрее, чем в обычные времена, нужно реагировать и действовать быстро.
В период экономического кризиса от руководства компании требуется эффективное управление, сочетающее стратегичность решений с эффективностью исполнения. Но еще нужно уметь доверять тем, с кем работаешь вместе, иначе реализовать не удастся, важно создать команду единомышленников, которые бы разделяли идею бизнеса. Именно поэтому для руководства компании в кризисный период необходимы эмоционально зрелые лидеры, не боящиеся сложных ситуаций и задач, они не паникуют и не делают поспешных выводов. Такие лидеры будут искать возможности и выход из трудного положения, а также стремиться укрепить позиции компании.
Список литературы
1. Основы менеджмента: Учеб. Для вузов / Д. Д. Вачугов, Т. Е. Березкина, Н. А. Кислякова и др.; Под ред. Д. Д. Вачугова. – Москва: Высш. Школа, 2002.
2. Полукаратов В. Л. Основы менеджмента: учебное пособие / В. Л. Полукаратов. – 2-е изд., перераб. – Москва: КНОРУС, 2008.
3. Самыгин С. И. Психология управления для студентов вузов / С. И. Самыгин, Т. Г. Никуленко. - Ростов н/Д: Феникс, 2008.
4. Швец Л. Г. Управление персоналом: 100 экзаменационных ответов. Экспресс-справочник для студентов вузов. Изд. 3-е, перераб. И дополн. – Москва: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д: издательский центр «МарТ», 2007.