Собеседование - это всегда сильный стресс. Ведь желание устроится на работу, особенно в наше нелегкое время, присутствует у множества людей. Зачастую на одну должность претендует далеко не один человек и конкуренция на рынке труда велика. Поэтому нужно детально продумать как себя вести и что говорить на собеседовании, так чтобы работодатель захотел взять на работу Вас, несмотря на все количество конкурентов. А редакция Estet-portal расскажет, что именно Вам необходимо показать работодателю на собеседовании, чтобы получить желаемую работу.
Что делать
Чтобы собеседование прошло удачно, Вы в первую очередь должны выгодно преподнести себя. То есть Ваши ответы на вопросы собеседования должны убедить работодателя взять на работу именно Вас. Для этого нужно знать, что и как говорить. Ниже мы описали несколько пунктов, которые помогут Вам построить карьеру. Вот что Вы должны показать работодателю:
- Вы знаете, куда пришли устраиваться.
- У Вас есть опыт работы и необходимые навыки.
- Вы - командный игрок.
- Вы хотите развиваться.
- Для Вас важна эта должность.
- Вы хотите построить карьеру в этой компании.
А теперь давайте разберем эти пункты детально.
Вы знаете, куда пришли устраиваться
Первое, что нужно показать на собеседовании - это то, что Вы серьезно настроены. Понять это работодатель сможет только проверив Ваши знания. Перед тем, как прийти в компанию, обязательно наведите о ней справки в Интернете. Но помните, что добытую Вами информацию нужно вплетать в разговор. Это показывает Вашу заинтересованность именно в этой компании.
У Вас есть опыт работы и необходимые навыки
Все кадровики интересуются опытом работы соискателя. Помните, что это один из самых важных вопросов за всю вашу беседу. Вы должны не просто перечислить места работы, а детально объяснить, чем Вы занимались и что делали. Только так Вы сможете доказать, что свою ценность для этой компании.
Вы - командный игрок
Одним из главных качеств, которым должен обладать человек, пришедший на собеседование, - это желание и готовность работать в команде. Так считают практически все менеджеры по подбору персонала, ведь любой компании нужен организованный коллектив. Поэтому в разговоре стоит упомянуть о своих бывших коллегах и достижениях, которых Вы добились, работая с кем-то в команде.
Вы хотите развиваться
Любая компания находится в состоянии постоянного развития. Соответственно и сотрудники должны иметь желание развиваться вместе с ней. Поэтому стоит рассказать работодателю о том, что Вы постоянно читаете специализированную литературу, исследуете новинки рынка и готовы к новому этапу собственного развития внутри этой компании.
Вы хотите построить карьеру именно в этой компании
Конечно, мы не всегда мы приходим на работу с желанием задержаться в компании надолго. Но если в поисках себя Вы наконец-то нашли сферу, в которой хотели бы построить карьеру, то стоит обязательно упомянуть об этом при кадровике.
Помните, что приходя устраиваться на работу, Вы всем своим видом должны показать, что у Вас есть желание развиваться и работать над собой. Вне зависимости от того, пришли ли Вы устраиваться в офис или кафе, советы Estet-portal будут актуальны.
7. хФПЮОСКФЕ РПУМЕДХАЭЙЕ ЛПОФБЛФЩ ЧП ЧТЕНС УПВЕУЕДПЧБОЙС.
ч ВПМШЫЙОУФЧЕ ЛПНРБОЙК ТБУУНПФТЕОЙЕ ЛБОДЙДБФПЧ РТПЙУИПДЙФ Ч ОЕУЛПМШЛП ЬФБРПЧ: БОБМЙЪ ТЕЪАНЕ, ФЕМЕЖПООПЕ УПВЕУЕДПЧБОЙЕ, МЙЮОПЕ УПВЕУЕДПЧБОЙЕ, ФЕУФЙТПЧБОЙЕ Й ФБЛ ДБМЕЕ.
рПЬФПНХ Ч ЛПОГЕ ЛБЦДПЗП ЫБЗБ ЧЩ ДПМЦОЩ ЮЕФЛП РТЕДУФБЧМСФШ ДБМШОЕКЫЙЕ ЫБЗЙ, УТПЛЙ ТБУУНПФТЕОЙС ЧБЫЕК ЛБОДЙДБФХТЩ Й ВХДЕФ МЙ ЧБН ЛФП-ФП ЪЧПОЙФШ Й РТЙ ЛБЛПН ХУМПЧЙЙ.
рПЬФПНХ ОЕ УФЕУОСКФЕУШ Й Ч ЛПОГЕ ЛБЦДПЗП УПВЕУЕДПЧБОЙС ХФПЮОСКФЕ ЬФЙ НПНЕОФЩ.
8. вХДШФЕ ОБУФПКЮЙЧЩН Й ГЕМЕХУФТЕНМЕООЩН Ч РПУМЕДХАЭЙИ ЛПОФБЛФБИ.
еУМЙ РТПЫЕМ ХЛБЪБООЩК УТПЛ, Б ЪЧПОЛБ ОЕФ, ЧПЪШНЙФЕ Й РПЪЧПОЙФЕ УБНЙ. мХЮЫЕ УТБЪХ ХЪОБФШ П ТЕЪХМШФБФЕ, ЮЕН ЕЭЕ ОЕДЕМА ИПДЙФШ Й ДХНБФШ, ЮФП ЧЩ ЕЭЕ Ч ФЕНЕ, МЕМЕС ХУЛПМШЪБАЭХА ОБДЕЦДХ, ЮФП ЧБН ЧУЕ-ФБЛЙ РПЪЧПОСФ. мХЮЫЕ РПФТБФЙФШ ЬФП ЧТЕНС ОБ РПЙУЛЙ ДТХЗПК ТБВПФЩ.
л ФПНХ НПЦЕФ ВЩФШ ДПУФБФПЮОП РТЙЮЙО ФПЗП, ЮФП ТБВПФПДБФЕМШ ЪБВЩМ П ЧБУ. уПФТХДОЙЛ, РТПЧПДЙЧЫЙК У ЧБНЙ УПВЕУЕДПЧБОЙЕ, ЪБВПМЕМ, УТПЮОП ХЕИБМ Ч ЛПНБОДЙТПЧЛХ, ДБ Й РТПУФП ХЧПМЙМУС. нБМП МЙ ЮФП НПЦЕФ ВЩФШ.
б РТЙ РЕТЕДБЮЕ ДЕМ ЧБЫЕ ТЕЪАНЕ ЛХДБ-ФП ДЕМПУШ ЙМЙ ЧППВЭЕ ОЕ РЕТЕДБЧБМПУШ ЙМЙ ЛФП-ФП ЙУРПМШЪПЧБМ ЕЗП РПД ФПТФЙЛ, ФБЛ ЛБЛ РПУМЕ ЧБЫЕЗП ХИПДБ Х ПДОПЗП ЙЪ УПФТХДОЙЛПЧ ВЩМП ДЕОШ ТПЦДЕОЙЕ. рПЬФПНХ ЕУМЙ ДБООБС ЧБЛБОУЙС ДЕКУФЧЙФЕМШОП ЧБН ЙОФЕТЕУОБ, ЪЧПОЙФЕ Й ОБРПНЙОБКФЕ П УЕВЕ.
9. хЪОБКФЕ - ЛФП ВХДЕФ УМЕДХАЭЙН.
рПУМЕ РЕТЧПЗП ЬФБРБ УПВЕУЕДПЧБОЙС У НЕОЕДЦЕТПН РП РЕТУПОБМХ ЙДЕФ УМЕДХАЭЙК, ЛБЛ РТБЧЙМП, У ЛЕН-МЙВП ЙЪ ТХЛПЧПДЙФЕМЕК.
чБЫБ ЪБДБЮБ ХЪОБФШ ЕЗП ЙНС Й ДПМЦОПУФШ Й РП ЧПЪНПЦОПУФЙ УПВТБФШ П ОЕН ЙОЖПТНБГЙА.хЪОБЧ ЕЗП ЪБРТПУЩ Й РПФТЕВОПУФЙ, ЧЩ УНПЦЕФЕ МХЮЫЕ УРПЪЙГЙПОЙТПЧБФШ Й РТЕЪЕОФПЧБФШ УЕВС Й УЧПЙ ОБЧЩЛЙ.
хЪОБФШ ЬФП ЧЩ НПЦЕФЕ ОБ РЕТЧПН УПВЕУЕДПЧБОЙЙ, РТПУФП УРТПУЙЧ ПВ ЬФПН.
10. вМБЗПДБТЙФЕ ЛБЦДЩК ТБЪ.
юЕТЕЪ ДЕОШ РПУМЕ УПВЕУЕДПЧБОЙС ОБРЙЫЙФЕ ВМБЗПДБТУФЧЕООПЕ РЙУШНП ЮЕМПЧЕЛХ, ЛПФПТЩК РТПЧПДЙМ У ЧБНЙ УПВЕУЕДПЧБОЙЕ.
нОПЗП ТБУРЙУЩЧБФШ ФБН ОЕ ОБДП. рТПУФП РПВМБЗПДБТЙФЕ ЪБ ХДЕМЕООПЕ ЧБН ЧТЕНС Й РПДФЧЕТДЙФЕ УЧПА ЪБЙОФЕТЕУПЧБООПУФШ Ч ДБМШОЕКЫЕН УПФТХДОЙЮЕУФЧЕ.
11. хЮЙФЕУШ РТЕЪЕОФПЧБФШ УЕВС Й ПФЧЕЮБФШ ОБ ЧПРТПУЩ.
вПМШЫЙОУФЧП ПФМЙЮОЩИ УРЕГЙБМЙУФПЧ РТПЙЗТЩЧБАФ НЕОЕЕ ЛПНРЕФЕОФОЩН ЛБОДЙДБФБН ЙНЕООП РП ЬФПК РТЙЮЙОЕ. оБ УБНПН ДЕМЕ ТБВПФХ РПМХЮБЕФ ОЕ УБНЩК РТПЖЕУУЙПОБМШОЩК, Б ФПФ ЛФП ЬЖЖЕЛФЙЧОЕК ДТХЗЙИ ДПЛБЦЕФ ТБВПФПДБФЕМА УЧПА УРПУПВОПУФШ ТЕЫБФШ РТПВМЕНЩ ОБ ДБООПК ЧБЛБОУЙЙ.
фБЛ ЛБЛ Ч ВПМШЫЙОУФЧЕ УМХЮБЕЧ ЬФП РТПЧЕТСЕФУС ПВЩЮОЩН ЪБДБЧБОЙЕН ЧПРТПУПЧ, ФП ЧБЫЙ ЫБОУЩ ТЕЪЛП ЧПЪТБУФХФ, ЕУМЙ ЧЩ ВХДЕФЕ ХНЕФШ ЬФП ДЕМБФШ.
йФБЛ, ЪБДЕКУФЧПЧБЧ ЧУЕ ЬФЙ ПДЙООБДГБФШ НЕФПДПЧ, ЧЩ ЪОБЮЙФЕМШОП РПЧЩЫБЕФЕ УЧПЙ ЫБОУЩ ОБ РПМХЮЕОЙЕ ПФЛМЙЛБ Й ХДБЮОПЕ РТПИПЦДЕОЙЕ УПВЕУЕДПЧБОЙС.
юЕН ВПМЕЕ БЛФЙЧОХА РПЪЙГЙА ЧЩ ВХДЕФЕ ЪБОЙНБФШ, ФЕН ЧЩЫЕ ЧБЫЙ ЫБОУЩ.
б УБНПЕ ЗМБЧОПЕ, ЙУРПМШЪХС ДБООЩЕ НЕФПДЩ, ЧЩ ЬЛПОПНЙФЕ УЧПЕ ЧТЕНС, ЛПФПТПЕ НПЦЕФЕ РПФТБФЙФШ ОБ ЮФП-ФП ВПМЕЕ РПМЕЪОПЕ, ЮЕН РХУФЩЕ ПЦЙДБОЙС, ЛПЗДБ ХУФБОПЧМЕООЩК УТПЛ ХЦЕ РТПЫЕМ.
й УБНПЕ ЗМБЧОПЕ, РТЙДЕТЦЙЧБКФЕУШ ПДОПЗП РТПУФПЗП РТБЧЙМБ.
12. рТЙДЕТЦЙЧБКФЕУШ РТБЧЙМБ: ПДОБ ЧБЛБОУЙС - ПДОП ТЕЪАНЕ - ПДОП УПРТПЧПДЙФЕМШОПЕ РЙУШНП.
оБ ТЩОЛЕ ФТХДБ НОПЗП ЛПНРБОЙК Й ЕЭЕ ВПМШЫЕ УПФТХДОЙЛПЧ, ЛПФПТЩЕ ТБВПФБАФ Ч ЬФЙИ ЛПНРБОЙСИ Й ПФЧЕЮБАФ ЪБ ЧПРТПУЩ ОБВПТБ РЕТУПОБМБ.
й ЛБЛ Х ЛБЦДПК ЛПНРБОЙЙ ЕУФШ УЧПЙ ЛПТРПТБФЙЧОЩЕ УФБОДБТФЩ Й ФТЕВПЧБОЙС Л ОБОЙНБЕНЩН УПФТХДОЙЛБН, ФБЛ Й Х ЛБЦДПЗП ЮЕМПЧЕЛБ, ТБВПФБАЭЕЗП Ч ЬФПК ЛПНРБОЙЙ, ЕУФШ УЧПК МЙЮОЩК ЧЪЗМСД ОБ ЧУЕ ЬФЙ ЧПРТПУЩ Й УПВУФЧЕООПЕ РПОЙНБОЙЕ.
рПЬФПНХ ФБЛФЙЛБ ТБУУЩМЛЙ ПДОПЗП ТЕЪАНЕ ОБ НБЛУЙНБМШОПЕ ЛПМЙЮЕУФЧП ЧБЛБОУЙК ЪДЕУШ ТБВПФБЕФ ПЮЕОШ РМПИП.
оЕМШЪС УПЪДБФШ ТЕЪАНЕ, ЛПФПТЩЕ ВЩ ХДПЧМЕФЧПТСМП ЪБРТПУБН ЧУЕИ ТБВПФПДБФЕМЕК УТБЪХ Й ДБЧБМП ВЩ УФБВЙМШОЩК ПФЛМЙЛ ВЕЪ ЛБЛЙИ-МЙВП ЙЪНЕОЕОЙК. чУЕ ЛПНРБОЙЙ Й ЧУЕ МАДЙ ТБЪОЩЕ. лБЛ ЗПЧПТЙФУС, ЮФП ТХУУЛПНХ ИПТПЫП, ФП ОЕНГХ УНЕТФШ.
пДОП Й ФП ЦЕ ТЕЪАНЕ Ч ПДОЙИ ЛПНРБОЙСИ НПЦЕФ ЧЩЪЩЧБФШ ЧПУФПТЗ, Б Ч ДТХЗЙИ ЧБН ДБЦЕ ОЕ ХДПУХЦБФУС РПЪЧПОЙФШ.
рПЬФПНХ ЛПЗДБ ЧЩ ТБУУЩМБЕФЕ ПДОП Й ФПЦЕ ТЕЪАНЕ, ЧЩ РПМБЗБЕФЕУШ ОБ ЧПМА УМХЮБС Й ФЕПТЙА ЧЕТПСФОПУФЙ. б ПОБ, ЛБЛ РПЛБЪЩЧБЕФ РТБЛФЙЛБ, ОЕ ДБЕФ Ч УТЕДОЕН ВПМЕЕ ПДОПЗП-ДЧХИ ПФЛМЙЛПЧ ЙЪ ДЕУСФЙ РПРЩФПЛ. й ЬФП Ч МХЮЫЕН УМХЮБЕ.
фБЛЙН ПВТБЪПН, ЧБН ОЕПВИПДЙНП УФТПЗП РТЙДЕТЦЙЧБФШУС УМЕДХАЭЕЗП РТБЧЙМБ: ПДОБ ЧБЛБОУЙС - ПДОП ТЕЪАНЕ - ПДОП УПРТПЧПДЙФЕМШОПЕ РЙУШНП.
фП ЕУФШ ЛБЦДЩК ТБЪ, ЛПЗДБ ЧЩ ЪБИПФЙФЕ ПФРТБЧЙФШ УЧПЕ ТЕЪАНЕ Ч ЛПНРБОЙА, ЧБН ОЕПВИПДЙНП ЙЪХЮЙФШ ЕЕ Й УПЪДБФШ РПД ОЕЕ ЙОДЙЧЙДХБМШОЩЕ ТЕЪАНЕ Й УПРТПЧПДЙФЕМШОПЕ РЙУШНП.
лБЛ ЧЩ ХЦЕ РПОСМЙ, ЬФП ЧПЧУЕ ОЕ ЪОБЮЙФ, ЮФП ЧБН ЛБЦДЩК ТБЪ ОЕПВИПДЙНП ВХДЕФ УПЪДБЧБФШ ЧУЕ ЬФП У ОХМС.
ч ВПМШЫЙОУФЧЕ УМХЮБЕЧ ЬФП РПФТЕВХЕФ ОЕВПМШЫЙИ ЙЪНЕОЕОЙК. й РТЙ ПРТЕДЕМЕООПН ПРЩФЕ ВХДЕФ ЪБОЙНБФШ Х ЧБУ ОЕ ВПМЕЕ ЮБУБ, ОБЮЙОБС У БОБМЙЪБ ЧБЛБОУЙЙ Й ЛПОЮБС ХЦЕ ЗПФПЧЩНЙ ТЕЪАНЕ Й УПРТПЧПДЙФЕМШОЩН РЙУШНПН.
оП ЙНЕООП ФБЛБС ФБЛФЙЛБ ЧЛХРЕ У БЛФЙЧОПК РПЪЙГЙЕК ОБ ТЩОЛЕ ФТХДБ Й РПЪЧПМЙФ РПМХЮБФШ ПФЛМЙЛ РТБЛФЙЮЕУЛЙ Ч УФБ РТПГЕОФБИ УМХЮБЕЧ.
чЕДШ ЧБЫБ ЪБДБЮБ ФТХДПХУФТПЙФШУС Ч ПДОХ ЛПНРБОЙА Й ЙНЕООП Ч ФХ, ЗДЕ ВЩ ЧЩ ДЕКУФЧЙФЕМШОП ИПФЕМЙ ТБВПФБФШ. рПЬФПНХ НБУУПЧЩК УРБН РПЮФПЧЩИ СЭЙЛПЧ ТБВПФПДБФЕМЕК ЪДЕУШ ОЕЬЖЖЕЛФЙЧЕО Й ВЕУРПМЕЪЕО.
Все мы мечтаем о собственном деле, но так везёт далеко не каждому. И если вы не один из этих счастливчиков, то наверняка у вас есть начальник, который в чём-то вас не устраивает. Это закон жанра. Если вам хоть немного повезло и ваш босс не исчадие ада, то существует немало способов, чтобы завоевать его благосклонность. И вот некоторые из них.
Будьте приятным человеком
Сделайте себя незаменимым
Эта фраза, которую вы слышали не раз, - абсолютная правда: если вы тот человек, без которого работа стоит, тогда вы находитесь гораздо ближе к повышениям, премиям и другим крутым штукам, чем остальные. Подумайте и скажите, являетесь ли вы незаменимым работником? Если нет, то самое время двигаться в эту сторону. Работайте над самыми важными проектами, обучитесь тому, что выделяет вас на фоне остальных. Дополнительное обучение ещё никому не навредило.
Приоритеты руководства - ваши приоритеты
Сделайте для себя важным всё то, что значимо для вашего босса. Беседуйте с ним о работе, узнавайте его мнение и дайте ему почувствовать, что ваши рабочие интересы совпадают. Они не должны быть одинаковыми, но будьте уверены в том, что вы знаете приоритеты начальства и вам известно, как их осуществить.
Держите его в курсе
Стоит ли упоминать о том, что вашему боссу не понравится, если вы не будете показываться ему хоть изредка и держать его в курсе всех событий. Возможно, даже стоит посылать ему регулярную отчётность о проделанной работе. Это нужно не только для того, чтобы потешить его самолюбие, но и для того, чтобы показать, насколько вы продуктивны.
Решите проблему, пока ею не занялся ваш босс
Никто не идеален, и ваше начальство, скорее всего, это понимает. Но если вы можете решить проблему, не беспокоя вашего босса, вы будете выглядеть гораздо лучше в его глазах. Верный способ достичь этого - вести рабочий журнал, в котором будут записи обо всём, над чем работаете, и после оценивать себя со стороны начальства. Чуточку удачи - и вы увидите проблему и сможете решить её раньше, чем это потревожит стоящих выше.
Будьте готовы принести извинения за свои ошибки
Все ошибаются, и вы не исключение. Если это всё-таки случилось, будьте готовы извиниться. .
«Я был неправ. Я виноват. Я исправлюсь. Я допустил ошибку». Всё это примеры неправильных извинений.
В этих случаях вы делайте центром себя. Куда более правильным вариантом будет сместить фокус на собеседника, точнее на того, кто пострадал из-за вашей ошибки. Задайте себе вопрос: «С кем я разговариваю и что этот человек хочет от меня услышать?» Дав на него ответ, вы поймёте, как нужно построить своё извинение.
Заслужите уважение
Многие почему-то считают, что быть грушей для битья - это лучший способ понравиться руководству. Надеюсь, вы понимаете, что это не так. В каких-то случаях это может сработать (если у вашего босса было тяжёлое детство), но лучший способ обрести любовь начальства - заслужить настоящее уважение. Это означает трудиться, избегать офисных сплетен и разговоров ни о чём, а также принимать адекватную критику. Быть приятным человеком (первый пункт) тоже правильно, но это два фундаментально разных подхода. Если вы не даёте в обиду и уважаете себя, то ваше начальство сделает то же самое.
Овладейте искусством выглядеть занятым
Иногда, для того чтобы быть впереди, нужно приложить немного хитрости. И в нашем случае это означает стать мастером в искусстве выглядеть занятым, даже когда это не так. Мы не говорим об отлынивании от работы или о вранье. Но вы должны дать своему боссу понять, что вы занятой человек и постоянно над чем-то работаете.
Давайте полезную обратную связь
Опять же, если ваш босс не исчадие ада, то он будет только рад честному . Но когда вас спрашивают об этом, не старайтесь вылить все свои жалобы. Выясните, что именно нужно вашему боссу. Не подстраивайтесь под него и не говорите того, что он хочет услышать. Если ему нужно узнать, как поживает новый проект, не старайтесь рассказать о том, что его команда проводит слишком много времени за обедом. Вы же не ябеда?
Делайте работу на 100%. Даже если вы ненавидите своего босса
Иногда неважно, как вы делаете свою работу. Плохой начальник не станет от этого лучше. Если у вас такая ситуация, вас действительно жаль. В таком случае лучшим советом будет нарастить броню и не слишком обращать внимание на истерики, неоправданную критику и атаки начальства.
И самое главное! Не давайте лезть в вашу личную жизнь. Не переносите работу домой и не срывайтесь на окружающих людях. Лучше подумайте о том, как вы можете улучшить свою ситуацию. А может, вообще ну её?
Озоль Сергей
Я понимаю, что этот человек «не тянет». Но у меня сейчас нет другого. Моя задача наврать ему так, чтобы он с горящими глазами побежал решать непосильную задачу. И я говорю ему, что он супер, что он Бэтмен, что кроме него никто это не осилит….
Топ-менеджер
Всем известно, что "тот, кто хочет, делает больше, чем тот, кто может" (Г. Марри). Олимпийские чемпионы далеко не всегда обладают лучшей физической формой и технической подготовкой, чем те, кто уступает им первое место. Но мотивированы на победу у них всегда значительно выше, чем их соперники.
В этом плане показателен один пример. Группа консультантов компании «Интеллект Сервис» проводила исследование производственного процесса на предприятии «Х». По результатам замеров времени выполнения технологических операций консультанты нашей компании построили модель, рассчитали требуемое количество персонала и сообщили руководителям компании. При этом оговорили, что реализовать эту схему можно только в случае очень высокой мотивации персонала. Менеджеры предприятия решили провести эксперимент: опробовать новую схему работы в действии. В условиях жесточайшего контроля, под угрозой увольнения, рабочие не смогли повторить результаты, которые они показывали в нормальной рабочей обстановке. Их не в чем было упрекнуть: они работали изо всех сил. А результаты оказались в два раза хуже.
В этом примере менеджеры попытались заменить контролем и страхом наказания индивидуальную мотивацию рабочих на достижение результата. При этом персонал цеха прекрасно представлял, что сулит им успех эксперимента: сокращение персонала и увеличение рабочей нагрузки.
Как говорил Лев Толстой: «Никакая деятельность не может быть прочной, если она не имеет основы в личном интересе». Вопрос только в том, как осуществлять мотивацию персонала, чтобы соединить интересы компании с личными интересами сотрудников?
Мотивация персонала. Где у него кнопка?
Теоретики и практики управления предлагают массу рецептов. Например, Светлана Иванова в книге «Мотивация на 100%: А где же у него кнопка?», выдержавшей три переиздания (Альпина Бизнес Букс, 2007) предлагает свою технологию мотивации персонала . Она заключается в том, что мы изучаем «карту мотиваторов сотрудника». То есть стараемся понять, что важно для этого человека (например, деньги, творческая задача, карьерный рост, коллектив, четкость целей или что-то другое). И все шаги и действия, совершаемые компанией в отношении данного сотрудника, преподносятся с адаптацией к его «карте мотиваторов». То есть, тому, для кого важен творческий подход, мы подчеркиваем, как он может творить при выполнении поручения. А тому, кому важна стабильность, как он может ее сохранить, решив поставленную задачу.
Именно такой подход, по мнению автора, позволяет добиться наибольшей эффективности управленческого общения и позитивного влияния на сотрудника, то есть поднять мотивацию вашего персонала. Технология простая, понятная, и, несомненно, позволяющая добиться результата.
Вопрос только в том, почему она срабатывает?
Ответ прост: манипуляции срабатывают почти всегда! Е. Л. Доценко назвал это эксплуатацией личностных (мотивационных) структур (Доценко Е. Д. Механизмы психологической защиты от манипулятивного воздействия. Автореферат диссертации на соискание степени кандидата психологических наук. М.: МГУ, 1994)
Что такое манипуляция? Это преднамеренное и скрытое побуждение другого человека к переживанию определенных состояний, принятию решений и выполнению действий, необходимых для достижения инициатором своих собственных целей (Сидоренко Е. В. Тренинг влияния и противостояния влиянию. — СПб.: Речь, 2001). Задача манипулятора принудить человека сделать что-то нужное, но так, чтобы человеку казалось, что он сам решил это сделать, причем принял это решение не под угрозой наказания, а по своей доброй воле.
На самом же деле он действует под влиянием тех мыслей и чувств, которые смог вызвать в нем манипулятор, затронув значимые для адресата «струны души», или мотивы. Манипулятор — это мастер игры на чужих мотивационных структурах, или струнах чужой души. И он тем тоньше и искусней, чем большее количество струн в чужой душе может распознать и затронуть.
Чем это отличается от технологий мотивации???
Елена Сидоренко (там же) делит мотиваторов, простите, манипуляторов на два подвида: балалаечники и арфисты. «Манипулятор-балалаечник видит в другом человеке, кем бы он ни был, всего три струны — как в балалайке. Например, самолюбие, алчность и страх. Обращаясь к человеку, который кажется ему балалайкой, он старается задеть его гордость, чувство собственной значимости, его стремление получить побольше денег (или меньше потерять), стремление максимально обезопасить себя» (узнали топ-менеджера из эпиграфа?).
«Манипулятор-арфист в каждом человеке улавливает индивидуальные струны и прицельно на них играет. Это может быть любопытство, зависть, стремление к независимости, властность…». Или деньги, творческая задача, карьерный рост, коллектив, четкость целей… Вот и вся мотивация персонала .
Но ведь работает…
Конечно, манипуляциями проникнута вся наша жизнь. И если манипулятивные технологии срабатывают, то может и не стоит беспокоиться? Тот же Е. Д. Доценко утверждает, что манипуляция все же предпочтительнее, чем физическая расправа или прямое принуждение. И, в конце концов, победителей не судят! Если руководитель обеспечивает достижение поставленных целей, какая разница как он это делает?
Если обеспечивает, то - да.
Не будем углубляться в вопрос допустимости манипуляций с этической точки зрения. Давайте рассмотрим сугубо прагматические аспекты и возможные последствия этого способа мотивации персонала и такого управленческого воздействия.
В том случае, когда нам надо быстро настроить, вдохновить подчиненного на выполнение какой-то задачи, такой метод повышения мотивации может быть весьма эффективным. Если бегуну на короткую дистанцию перед стартом сказать именно то слово, которое заставит его превозмочь себя, то, победив, он будет нам благодарен. Но если продолжительность забега не секунды, не минуты, а годы?
Внедряя такой метод повышения мотивации в повседневную практику, используя только его, мы серьезно рискуем. Ведь то, что хорошо работает в краткосрочной перспективе, часто работает против нас в перспективе долгосрочной.
Сотрудник, которого зацепили раз, другой, третий рано или поздно поймет, что его разводят. И в нашей корпоративной среде появится еще один человек, живущий по принципу: «ответим на красный террор белой горячкой». И расшифровывающий серп и молот только как «коси и забивай».
Еще одна возможная проблема, связанная с перебором в использовании этой технологии, заключается в том, что и у сотрудников может возникнуть желание «помотивировать» руководство. И они возьмут методику мотивации на вооружение. Ведь все мы манипуляторы. Кто-то больше, кто-то меньше. Те, кто плохо владеет этим навыком, будут выбывать из игры и из организации. И, рано или поздно, у нас сформируется дружный коллектив мотиваторов, которые будут играть в манипулятиивные игры друг с другом.
Картина получается не слишком радужная. И с точки зрения достижения поставленных целей возникает масса вопросов.
Я не хочу сказать, что знание карты мотиваторов своих подчиненных неизбежно приводит к краху организации. Просто надо четко понимать границы применимости этой технологии повышения уровня мотивации. Давайте сформулируем ситуации, в которых она действительно будет полезна. Эта методика мотивации применима, если.
Нам нужно вдохновить человека на выполнение краткосрочной задачи, имеющей четкие временные рамки. При чем, результат принесет удовлетворение не только руководителю, но и самому подчиненному.
Ситуация «надо». Есть лекарства вкусные, а есть полезные. Каждому из нас приходится давать не только интересные или приятные поручения. Исключение: если такие задания у вас поступают по несколько раз в день.
Пожар. Не настоящий пожар (в этом случае не до сантиментов), а просто авральная ситуация. Опять же, если для вашей организации это не норма жизни.
В этих и подобных ситуациях стоит связать задание и интересы сотрудника. Но это нельзя делать часто!
И еще стоит помнить, что «тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать "отключению" того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уж о том, почему срабатывает» (Ричард Хендерсон). Применяя эту методику, не забывайте, что все меняется. В том числе и карты мотиваторов.
А если дистанция длинная?
Что же делать во всех остальных ситуациях? По результатам исследования Ф. Герцберга к мотивирующим факторам можно отнести следующие:
Работа сама по себе.
Достижения, успех.
Признание достижений.
Ответственная работа.
Рост и развитие.
Прилагая специальные усилия для того, чтобы у наших подчиненных было больше возможностей почувствовать личный успех, поручая им ответственную работу, внося в повседневные обязанности больше разнообразия, стимулируя их рост и развитие, обеспечивая признание их достижений, мы тем самым способствуем повышению их личной мотивации. Вот несколько идей для повышения мотивации ваших подчиненных.
Работа сама по себе
Применение различных методов управления в зависимости от уровня развития сотрудника (об этом чуть позже)
Предоставление возможности работать по-своему
Специальные мероприятия, позволяющие сотрудникам почувствовать гордость за свою фирму
Участие персонала в принятии решений
Достижения, успех
Создание специальных проектов, выделение части работы в проект с четко обозначенными сроками и критериями оценки
Обсуждение путей достижения цели
Признание достижений
Похвала (лично, по телефону, в письмах, на собраниях…)
Вознаграждения, призы, грамоты
Регулярное общение
Ответственная работа
Предоставление дополнительной информации
Поощрение новых идей
Введение специализации
Рост и развитие
Планирование карьеры
Обучение
Перевод на другую работу, новый опыт, горизонтальная карьера
Однако, если я начну применять «правильную модель» и отрабатывать «правильные» навыки, внедрять их в себя, но не приму их, то эта модель и эти навыки не приживутся. Когда мы принимаем пищу, то что-то усваивается, а что-то нет. Изменить свои модели поведения и вдохновлять своих сотрудников, не изменив своего отношения к ним невозможно. Если я считаю их «быдлом», то они заплатят мне тем же, какие бы правильные слова я не говорил.
По исследованиям Д. Мак Грегора все менеджеры делятся на тех, кто считает, что:
Средний работник не любит трудиться. Основной тенденцией его поведения является уклонение от работы.
Работников нужно принуждать к работе. Средствами принуждения могут быть угрозы, наказание, а также награды.
Средний работник избегает инициативы.
И тех, кто убежден, что:
Физический или умственный труд столь же естественны, как игра или отдых.
Внешний контроль и угроза наказания не являются определяющими в трудовой активности работников. Люди способны действовать самостоятельно, если они отождествляют свои цели с целями организации. Командование и прямое принуждение не являются лучшими способами управления.
Достижение цели само по себе является внутренней наградой. При этом реализуется самовыражение как одна из высших форм социальных потребностей человека. Этой стороне мотивации придают слишком малое значение.
Можно создать такие условия, когда средний человек будет стремиться к ответственности.
Среди людей широко распространена способность к высокой степени воображения, изобретательности и творчества. Изобретательность среднего рабочего способна перехитрить любую систему контроля, придуманную администрацией.
Наши представления о людях во многом определяют их поведение. Попробуйте его изменить! В этом вам поможет следующий алгоритм.
1. Вспомните того человека, который кажется вам недостаточно или неправильно мотивированным для его работы. Оставьте за порогом сознания все, что Вы знаете об этом человеке, его мотивах и сосредоточьтесь на том, каким Вы хотите его видеть. Составьте себе желаемое для Вас представление об этом человеке. Какие он должен ставить перед собой цели? К чему он должен стремиться?
2. Добейтесь того, чтобы перед Вами возник его отчетливый идеальный образ. Представьте себе, что он уже стал таким, каким Вам хотелось бы его видеть.
3. Теперь, обращаясь к этому человеку по какому-либо делу, обращайтесь к Вашему идеальному представлению о нем. Ваше предсказание самоисполнится — он станет ближе к Вашему идеальному представлению о нем.