Описание бизнес-процессов - к вершинам мастерства. Методологии описания бизнес-процессов Что такое описание процесса

Бизнес-процесс (процесс) - это совокупная последовательность действий по преобразованию ресурсов, полученных на входе, в конечный продукт, имеющий ценность для потребителя, на выходе.

Благодаря такому определению, становится понятно, что бизнес-процессы существуют внутри каждой организации, независимо от того, формализованы они или нет. В организации может быть принят функциональный подход к управлению , который рассматривает компанию как набор подразделений, каждое из которых исполняет определенные функции.
В этом случае отдельные подразделения ориентированы на выполнение своих собственных показателей, но не всегда - на конечный результат компании, что может вызвать конфликт интересов между подразделениями и отрицательно сказываться на общей результативности бизнеса.Приведем типичный конфликт («грозовую тучу», в терминах Теории ограничений ) между отделами продаж и закупа торговой компании. Отдел продаж для увеличения оборота требует обеспечить максимально возможный ассортимент и поддерживать постоянное наличие товара на складе, а отдел поставок закупает узкий ассортимент товара большими партиями, потому что его главный показатель работы - получение более низкой цены от поставщика для снижения затрат - никак не связан с увеличением объема продаж компании .

Преимущества процессного подхода перед функциональным

Процессный подход рассматривает бизнес как набор процессов - основных бизнес-процессов, управляющих процессов (ставящих цели) и поддерживающих. Основные бизнес-процессы - это процессы, которые непосредственно зарабатывают деньги. Поддерживающие - процессы, без которых не могут существовать основные бизнес-процессы , это процессы обеспечения разнообразными ресурсами.

Каждый бизнес-процесс имеет:

• свою определенную цель, подчиненную общей цели компании;
• владельца, который может управлять ресурсами и отвечает за исполнение процесса;
• ресурсы;
• систему контроля качества и исправления ошибок;
• систему показателей процесса.

Совокупность всех действий по преобразованию материалов и информации в законченный продукт для клиента называется потоком создания ценности . Поток создания ценности удобно представлять графически - в виде карты бизнес-процессов. На рисунке ниже изображена карта бизнес-процессов компании . Карта позволяет наглядно увидеть поток создания ценности в целом, понять последовательность и взаимосвязь процессов, а также возможности улучшения.

Технология описания бизнес-процесса делает все операции компании прозрачными и понятными, позволяет анализировать операции и находить в них проблемы, приводящие к сбоям. Главное, что бизнес-процессы позволяют понимать взаимодействие между разрозненными подразделениями: что, кому и для чего они передают или принимают на каждом этапе. Как следствие, процессный подход значительно упрощает адаптацию новых сотрудников и снижает зависимость работы компании от человеческого фактора. Важно, что процессная система упрощает управление операционными расходами .

Наличие проработанной системы бизнес-процессов значительно упрощает приведение деятельности компании на соответствие требованиям стандартам качества ISO 9001:2015 . В условиях свершившегося вступления России в ВТО, соответствие предприятия стандартам ISO 9001:2015 становится важным конкурентным преимуществом.

Внедрение СМК на предприятии в обязательном порядке требует создания и описания бизнес-процессов.

Разработка бизнес-процессов

Рассмотрим порядок разработки бизнес-процессов . Для начала необходимо создать рабочую команду проекта из сотрудников компании. Обычно, одной рабочей команды бывает недостаточно. Тогда к ее деятельности привлекают временную группу из подразделений клиентов и поставщиков конкретного бизнес-процесса, которые обеспечивают входы, выходы и ресурсы бизнес-процесса.

Чтобы понять, как функционирует система и сохранить накопленный опыт, сначала записывают, как процесс реально функционирует сейчас. Нужно помнить, что целью описания является выявление связей между предпринимаемыми действиями, а не фиксирование мельчайших подробностей. Поэтому описание бизнес-процессов рекомендуется стандартизовать, используя стандартные формы и карты процесса.

В описании бизнес-процесса можно выделить следующие разделы:

• Стандартные формы бизнес-процесса
• Карта бизнес-процесса
• Маршруты бизнес-процесса
• Матрицы бизнес-процесса
• Блок-схемы бизнес-процесса
• Описание стыков бизнес-процесса
• Вспомогательные описания бизнес-процесса
• Развернутое описание бизнес-процесса
• Документирование бизнес-процесса
• Определение показателей и индикаторов бизнес-процесса
• Регламент выполнения бизнес-процесса

Рассмотрим подробнее каждый этап.

1.Стандартные формы описания бизнес-процесса

Рекомендуем использовать типовой образец стандартной формы описания бизнес-процесса. Это позволит добиться единого подхода к фиксированию процесса разными людьми, что затем значительно облегчит анализ процессов.

2.Карта бизнес-процесса

Карта бизнес-процесса - графическое представление бизнес-процесса в виде блок-схемы. Обратите внимание, что каждому участнику бизнес-процесса соответствует отдельный столбец. Строки - это временные интервалы. Оформленная карта позволяет синхронизировать операции и проследить путь прохождения информации между подразделениями компании.

На этапе составления карты бизнес-процесса, от сотрудника, выполняющего эту работу, не требуется компетенции в области описываемых процедур бизнес-процесса. Он только фиксирует знания исполнителей, что и как они делают. Необходимо получить ответы на вопросы:

• Каким документом завершается рабочий цикл, чтобы его можно было начать сначала?
• Кому передается этот документ?
• Что этому предшествует?
• Кто вовлечен в этот процесс внутри и вне организации?
• Кто выдает задание для запуска процесса?

При составлении карты бизнес-процесса следует воспользоваться популярной вопросной формулой 5W1H. Коротко, это 5 вопросов W:

• Who?(Кто совершает данную операцию?)
  
• Why? (Почему или зачем выполняется эта операция?)
  
• What? (Что представляет собой эта операция?)
  
• When? (Когда нужно проводить данную операцию?)
  
• Where? (Где производится операция?)
  

и один вопрос H

• How? (Как совершается эта операция? Можно ли сделать это иначе или внести улучшения?).

Если карта получается слишком сложной - это сигнал о том, что в управлении организацией нет должного порядка.

3. Маршруты бизнес-процесса

В реальных бизнес-процессах часто участвует несколько подразделений предприятия. Для них необходимо распределить роли в процессе. Кроме того, встречаются ветвления и параллельные действия. Поэтому представление в виде маршрутов очень удобно. Маршруты дают нам логистическую схему процесса - движение материалов, людей, денежных и информационных потоков . Блок-схемы используются для расшифровки логики действий команды.

4. Матрицы бизнес-процесса

Матрица (таблица) анализа взаимодействия процессов позволяет выделить самые важные бизнес-процессы, установить их взаимосвязь и оценить степень влияния процессов на функционирование СМК.

Анализ цепочки процессов обнаруживает, что обмен информацией идет между всеми подпроцессами. Цепочка процессов идет из левого верхнего угла в правый нижний. Внутренние отношения «поставщик-потребитель» показаны как прямоугольники, в которых указаны требования для действий, выполняющихся ранее.

5. Составление блок-схемы бизнес-процесса

Блок-схема процесса представляет собой наглядную схему всей цепочки взаимоотношений между всеми участниками бизнес-процесса (потребителями, поставщиками и исполнителями). В процессе составления блок-схемы ставятся вопросы:

• Сопоставима ли ценность от данного бизнес-процесса с затратами на его проведение?
• Насколько он интегрирован с другими бизнес-процессами?
• Могут ли быть сразу обнаружены ошибки этого бизнес-процесса?
• Что сделано для улучшения и обеспечения качества этого бизнес-процесса?

6. Описание стыков бизнес-процессов

Труднее всего описывать деятельность предприятия на стыках бизнес-процессов. Согласие между собственниками процессов иногда получить очень сложно.

Сначала составьте описание выходов. Сначала впишите их в реестр, затем определите показатели результативности и значения, к которым нужно стремиться. Опишите процесс измерения этих показателей. Продумайте возможность перехода от них к другим показателям эффективности, интересующим других пользователей.

Затем составьте аналогичное описание входов.

7. Вспомогательные описания бизнес-процессов

В качестве вспомогательно описания используются компоновочные схемы, мнемосхемы, диаграммы Ганта и сетевые графики . Две последние удобно использовать для процессов управления проектами .

8. Развернутое описание бизнес-процессов

Развернутое описание бизнес-процесса может быть в любой удобной для предприятия форме, но должно содержать основные положения:

• полное наименование бизнес-процесса;
• код бизнес-процесса;
• определение бизнес-процесса, раскрывающее его основное содержание;
• цель бизнес-процесса;
• владелец бизнес-процесса, отвечающий за перспективное планирование процесса;
• руководитель бизнес-процесса, отвечающий за текущее ведение процесса;
• нормативы бизнес-процесса;
• входы бизнес-процесса (потоки, поступающие извне и подлежащие преобразованию);
• выходы бизнес-процесса (результаты преобразования);
• ресурсы, которыми располагает бизнес-процесс;
• бизнес-процессы внутренних и внешних поставщиков - источники входов;
• бизнес-процессы потребителей - пользователи результатов рассматриваемого бизнес-процесса;
• измеряемые параметры процесса;
• показатели результативности процесса.

9. Документирование бизнес-процесса

Бизнес-процессы, входящие в систему СМК , подлежат документированию. Наиболее удобной формой описания является процедура. Бизнес-процесс может быть описан одной или несколькими процедурами, в зависимости от сложности. Удобно сделать единый вид для описания всех бизнес-процессов.

10. Определение показателей и индикаторов бизнес-процесса

Бизнес-процесс должен быть охарактеризован некими показателями, чтобы процесс можно было измерить и оценить его эффективность. Все показатели входят в 4 основные группы:

• качество;
• время выполнения;
• количество;
• издержки.

Кроме того, принято выделять особые группы - группу индикаторов бизнес-процесса, группу требований, группу обеспечения желаемого протекания процесса, группу рекомендаций.

Группа индикаторов бизнес-процесса показывает степень достижения цели.

Группа требований включает в себя:

• человеческие ресурсы;
• инфраструктура;
• условия производственной среды.

Группа обеспечения желаемого протекания процесса:

• информация;
• инструкции по выполнению работ;
• время.

• финансы;
• логистика;
• поставщики;
• партнеры и т.д.

11. Регламент выполнения бизнес-процесса

Крупные бизнес-процессы целесообразно оформлять в виде отдельного документа «Регламента выполнения бизнес-процесса ». Остальные бизнес-процессы могут быть оформлены в виде положений о подразделении и должностных инструкций.

В регламент следует заложить требования, обеспечивающие соответствие циклу Шухарта-Деминга:

• определение плановых показателей бизнес-процесса на следующий период;
• анализ владельцем бизнес-процесса отклонений от нормального хода процесса и их документирование;
• анализ результативности корректирующих мероприятий;
• формирование отчетности для вышестоящего руководства.

Разработка и описание бизнес-процессов - первый шаг на пути внедрения СМК на предприятии. Впереди - постоянная и кропотливая работа по их доведению до всего персонала, анализу и, в случае необходимости, внедрению корректирующих действий.

Владимир Репин

Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент»

Член ABPMP Russia

Консультант по управлению

Бизнес-тренер

Кандидат технических наук

В статье рассмотрены вопросы выбора нотации для описания процессов с целью последующей регламентации. Сравниваются между собой часто используемые нотации Work Flow, такие как: «Простая блок-схема » в MS Visio, «Процедура» Business Studio, нотация ARIS eEPC и другие. При сравнении нотаций основное внимание уделяется вопросам создания простых и понятных сотрудникам организации схем процессов.

Для бизнес-аналитиков компаний тезисы, обсуждаемые в статье, — это серьезный повод задуматься, насколько эффективны используемые ими подходы к разработке графических схем процессов организации.

Введение

Одной из важнейших целей формирования графических схем процессов является последующее их использование в регламентирующих документах организации. По этим схемам, как правило, работают сотрудники, которые не обучены сложным нотациям, не имеют навыков системного анализа и т. п. Для них очень важна простота и наглядность схем. Сложные, запутанные схемы, содержащие много различных условных обозначений, плохо воспринимаются людьми, что затрудняет их практическое использование. Поэтому для практических целей важным является корректный выбор и использование нотации (методики) описания процессов. По каким критериям следует выбирать такую нотацию? Как сравнивать разные нотации между собой? Рассмотрим несколько примеров описания бизнес-процесса при помощи популярных нотаций и попытаемся ответить на эти вопросы.

Сравнение нотаций

Для сравнения были выбраны следующие нотации описания процессов:

1. «Простая блок-схема » (с отображением движения документов, с использованием блока «Решение»);
2. «Простая блока-схема » (без отображения движения документов, без использования блоков «Решение»);
3. «Процедура» системы Business Studio (один из возможных вариантов представления);
4. ARIS eEPC.

В качестве тестового примера был выбран простой и интуитивно понятный процесс. Результаты описания этого процесса представлены на Рис. 1-4.

Рис. 1. Схема процесса в нотации «Простая блок-схема » в MS Visio (с движением документов, с использованием блока «Решение»)

На схеме, представленной на Рис. 1, последовательность выполнения операций процесса во времени показана при помощи жирных стрелок, а движение документов — при помощи тонких пунктирных стрелок. Блоки «Решение» использованы классическим образом. Они отображают информацию (вопросы), от которых «зависит» последующий ход процесса. Такой подход к использованию «ромбиков» является весьма распространенным. Но фактически, вся логика принятия решений и формирования тех или иных выходов (документов) должна заключаться внутри операций процесса. Если задуматься, то ценность (смысл) рисования этих «ромбиков» не является очевидным. Что это за объекты: операции процесса, события? Вроде бы, ни то, и ни другое. Это скорее операторы принятия решения по какому-либо условию. Но ведь мы разрабатываем схему процесса для людей, а не пишем компьютерную программу на специальном языке. В компьютерной программе «ромбик» был бы полноценной операцией сравнения условий и т. п. Но на схеме процесса нужно показывать реальные объекты — процессы, выполняемые людьми, документы, информационные системы и т. п. Задумайтесь, корректно ли показывать «ромбики» отдельно от операции процесса на схеме? Вместо этого можно:

• Описать логику принятия решения в виде последовательность операций на схеме рассматриваемого процесса;
• Описать логику в виде схемы шагов соответствующего подпроцесса, переходя на уровень ниже;
• Описать логику текстом (в текстовых атрибутах операции) и в последующем вывести в регламент выполнения процесса.

Сформулируем «плюсы» и «минусы» рассмотренного выше (Рис. 1) способа использования «ромбиков».

«Простая блок-схема » в MS Visio (с движением документов, с использованием блока «Решение»)

На Рис. 2 показан пример того же самого процесса, только описанного без использования блоков «Решение» и документов. Легко проверить, что на этой схеме на 24 графических элемента меньше, чем на схеме Рис. 1. Схема Рис. 2 выглядит гораздо проще. От графических элементов не рябит в глазах, а с точки зрения информативности эта схема вполне понятна и доступна конечному пользователю. Если для каждой операции процесса описать требования к ее выполнению текстом, то комбинируя табличную и графическую формы представления, можно вполне адекватно описать порядок исполнения процесса для сотрудников компании.

Рис. 2. Схема процесса в нотации «Простая блок-схема » в MS Visio (без движения документов, без использования блока «Решение»)

«Плюсы» и «минусы» графического представления процесса в форме, представленной на Рис. 2, показаны ниже.

«Простая блок-схема » в MS Visio (без движения документов, без использования блока «Решение»)

В целом, применение схем в формате, подобном представленному на Рис. 2, является удобным как для разработчиков, так и для сотрудников, работающих по этим схемам.

На Рис. 3 представлена схема процесса, сформированная в нотации «Процедура» среды моделирования Business Studio. Схема имеет несколько особенностей. Во-первых, блоки «Решение» использованы нестандартным образом — не как графический элемент для отображения вопроса и ветвления, а как полноценная операция процесса, связанная с принятием решений. В Business Studio «ромбик» обладает почти всеми атрибутами полноценного процесса, но не может быть декомпозирован (возможно, разработчики системы со временем сделают такую возможность). Использование «ромбика» (вместо четырехугольника) делает схему нагляднее. При этом в атрибуты «ромбика» можно внести любую текстовую информацию: описание, начало, завершение, требование к срокам и т. п.

Второй особенностью схемы процесса, представленной на Рис. 3, является применение стрелок. Для отображения последовательности операций можно использовать стрелку с одним наконечником — стрелку «предшествования». Для отображения движения документов можно использовать стрелку с двумя наконечниками. Однако в Business Studio можно обойтись использованием только одного типа стрелок — стрелками «предшествования». При этом к именованным стрелкам можно привязывать необходимое количество документов, которые определены в справочнике объектов деятельности.

Такой подход дает возможность:

• Существенно сократить количество графических элементов на схеме процесса, и при этом;
• Вывести в регламент процесса необходимую информацию о входящих и исходящих документах.

Таким образом, не загромождая схему лишними элементами, мы можем, тем не менее, полно описать процесс и выгрузить в регламент всю необходимую информацию.

Тот факт, что название стрелки не зависит от документов, которые к ней привязаны, позволяет именовать стрелки на схеме максимально понятным и удобным для сотрудников образом. Например, к стрелке предшествования «Подготовлен комплект отчетов» можно привязать комплект конкретных документов. Название стрелки в этом случае указывает исполнителю на событие, завершившее предыдущую операцию под названием «Сформировать отчет по инкассации за день». (Заметим, что в методологии компании «СТУ» стрелка после операции процесса — это сущность, а не событие. После блока «Решения» можно показывать возможные результаты решения).

Рис. 3. «Процедура» системы Business Studio (вариант с нетрадиционным использованием блоков «Решение»)

«Плюсы» и «минусы» графического представления процесса в форме, представленной на Рис. 3, показаны ниже.

«Процедура» системы Business Studio (вариант с нетрадиционным использованием блоков «Решение»)

В случае применения Business Studio, нотация «Процедура» может быть использована несколько по-разному. Автор статьи склоняется к подходу, представленному на Рис. 3.

На Рис. 4 представлена схема рассматриваемого процесса, разработанная в нотации ARIS eEPC. Заметим, что на схему не поместились некоторые операции процесса. Эта неполная схема простейшего процесса, выполненная в нотации ARIS eEPC, содержит четыре оператора логики и восемь событий! Сотрудник, читающий схему, должен уметь правильно интерпретировать все эти логические операторы. Без специального обучения и наличия некоторых навыков чтения подобных схем, рядовой сотрудник вряд ли сможет понять логику рассматриваемого процесса без подробного текстового описания или помощи квалифицированного бизнес-аналитика.

Заметим, что схема процесса в нотации ARIS eEPC занимает существенно больше места, чем схемы, представленные на Рис. 1-3. Трудоемкость формирования такой схемы также существенно выше.

Рис. 4. Схема процесса в нотации ARIS eEPC (построена в Business Studio)

Схема процесса в нотации ARIS eEPC (построена в Business Studio)

В целом, если Вы не собираетесь покупать SAP R/3, то выбор и использование нотации ARIS eEPC не является, с точки зрения автора статьи, оптимальным решением. Стоит обратить внимание на более наглядные и интуитивно понятные исполнителям нотации описания процессов. Впрочем, кому-то нотация ARIS eEPC может показаться более наглядной и понятной. До определенной степени, это вопрос вкуса.

Описание процесса для целей последующей автоматизации

Интересно рассмотреть приведенный выше пример описания бизнес-процесса в случае, если он представлен в нотации BPMN 2.0. Это нотация предназначена для описания «исполняемых» процессов, т. е. процессов которые поддерживает система BPM.

Своим мнением об использовании BPMN 2.0. делится А. А. Белайчук — Генеральный директор компании «Бизнес-консоль»:

«На Рис. 5 изображен тот же процесс в нотации BPMN. Как мы видим, этот рисунок похож на Рис. 1: в нотации BPMN задачи изображаются прямоугольниками, развилки — ромбами, данные — пиктограммой, похожей на документ. Потоки управления — сплошные линии, потоки данных — пунктирные.

Надо учитывать, что на этой диаграмме задействована только малая часть нотации BPMN: только один вид развилок из 5 имеющихся в палитре, один вид задач из 8. Помимо более широкой палитры, эту нотацию отличает возможность моделировать не только изолированный поток работ, но также несколько процессов, взаимодействующих друг с другом через сообщения или данные. Кроме того, эта нотация более строгая: в ней определены не только значки, но и правила, по которым они могут сочетаться друг с другом. Необходимость таких правил диктуется тем, что нотация BPMN ориентирована не только на то, что ее будут читать люди, но и на непосредственное исполнение специальным программным обеспечением — „движком“ BPM-системы.

В то же время, как показывает данный пример, при использовании ограниченного подмножества палитры BPMN оказывается не сложнее привычной блок-схемы. Ну, а тем, кто хочет освоить BPMN профессионально, мы рекомендуем специализированные тренинги bpmntraining.ru .»

Рис. 5. Схема процесса в нотации BPMN 2.0

Практика жизни

На Рис. 6 показан фрагмент схемы процесса, разработанный бизнес-аналитиками вполне конкретной компании в придуманной ими нотации. Схема построена с применением принципов «Простой блок-схемы » — применяется блок «Решение» в своем классическом варианте. Кроме этого, на схеме представлено множество других условных обозначений, использованных не совсем стандартным образом.

Рис. 6. Примеры схемы процесса одной из компаний

При формировании схемы Рис. 6, бизнес-аналитики очевидно, «боролись» за наглядность и максимальную понятность для рядового пользователя. Они стремились свести к минимуму, или вообще отказаться от текстового комментария к схемам процессов. Исполнителям просто печаталась схема формата А3, при чтении которой все сразу становилось понятно: что делать, как, какие документы использовать и т. п.

Рассматриваемая схема не является, конечно, образцом простоты и наглядности. Но она была сформирована, чтобы донести максимум полезной информации для исполнителей процесса.

Выводы

Итак, очевидно, что при описании процессов нужно стремиться к простоте и понятности для сотрудников.

Использование сложных, формализованных нотаций при описании процессов приводит к:

• Трудностям при использовании (интерпретации) схем рядовыми сотрудниками;
• Невозможности (сложности) организации работ по описанию процессов силами сотрудников подразделений, не прошедших специальное обучение;
• Значительному увеличению трудозатрат бизнес-аналитиков на формирование схем;
• Дополнительным сложностям при документировании схем (большой объем и т. п.).

Поэтому не стоит загромождать схему процесса различными графическими элементами. Но уже если их использовать, то лучше, чтобы они несли полезную информацию для сотрудников, а не были просто следствием формального применения нотаций моделирования.

http://finexpert.ru/ — среда общения профессионалов http://bpm3.ru/ — процессы, проекты, эффективность

"Описание бизнес-процессов – к вершинам мастерства"

Ковалев Сергей Михайлович,
Ковалев Валерий Михайлович

Часть 1.
"Подходы к описанию бизнес-процессов"

Горизонтальное и вертикальное описание бизнес-процессов

В статье "Технология структуризации и описание организации – шаг за шагом" (Консультант директора №8 (212), Апрель, 2004). были рассмотрены четыре шага описания организации "как есть". Давайте вернемся к наиболее сложному второму шагу на котором описываются бизнес-процессы. Ранее было упомянуто о необходимости выделения сложных и простых инструментов организационного проектирования. При рассмотрении второго шага был рассмотрен простой инструмент, который называют вертикальным описанием бизнес-процессов.

В данной статье будет рассмотрен второй более сложный инструмент, применяемый при описании бизнес-процессов который называется горизонтальным описанием. Его приходится использовать, в случае если вертикального описания недостаточно.

Что это за инструмент? - В первом случае при описании бизнес-процессов показывались только работы, из которых процесс состоит, а также их иерархия. Часто этой информации бывает недостаточно для того, чтобы провести качественный анализ и оптимизацию деятельности компании. В этом случае нужно использовать горизонтальное описание бизнес-процессов.

При вертикальном описании показывают только работы и их иерархический порядок в дереве бизнес-процесса. В этом случае имеются только вертикальные связи между родительскими и дочерними работами.

При горизонтальном описании бизнес-процесса также показываются, как эти работы между собой взаимосвязаны, в какой последовательности они выполняются, какие информационные и материальные потоки между ними движутся. В этом случае в модели бизнес-процесса появляются горизонтальные связи между различными работами, которые процесс составляют (рис. 1).

Рис. 1. Горизонтальное и вертикальное описание бизнес-процессов

Специалисты по организационному проектированию используют различную терминологию при описании бизнес-процессов. Например, вертикальное описание бизнес-процессов некоторые называют функциональным описанием деятельности, а горизонтальное описание – процессным описанием или просто описанием бизнес-процессов.

Способы описания бизнес-процессов

Давайте рассмотрим основные подходы к горизонтальному описанию бизнес-процессов. В настоящее время существуют три основных способа описания (рис. 2).

Первый способ – есть не что иное как текстовое последовательное описание бизнес-процесса. Примером текстового описания фрагмента бизнес-процесса является следующий текст: "Отдел продаж составляет договор и согласует его с Юридическим отделом".

Многие российские компании разработали и используют в своей деятельности регламентирующие документы, часть из которых является процессными регламентами и представляет не что иное как текстовое описание бизнес-процессов.

Для целей анализа и оптимизации деятельности компании данный не подходит. Дело в том, что описание бизнес-процесса в текстовом виде системно рассмотреть и проанализировать невозможно. Текстовая информация воспринимается человеческим мозгом последовательно. Например, когда человек читает регламент, и доходит до его конца, практически всегда он забывает про то, что было в начале документа. Второй недостаток текстового представления бизнес-процесса связан с тем, что человеческое сознание устроено так, что оно эффективно может работать только с образами. При восприятии и анализе текстовой информации человеческий мозг раскладывает ее на ряд образов, на что уходит дополнительно временя и умственные усилия. Поэтому при использовании текстового описания бизнес-процессов производительность и качество решений по оптимизации деятельности оставляют желать лучшего, что особенно сильно проявляется, когда решение принимается группой людей.

В свое время специалисты по информационным технологиям разработали более структурированный подход к описанию бизнес-процессов. Ими было предложено разбить бизнес-процесс по ячейкам структурированной таблицы, в которой каждый столбец и строчка имеют определенное значение. Данную таблицу читать более просто, из нее легче понять, кто за что отвечает, в какой последовательности в бизнес-процессе выполняются работы, и соответственно бизнес-процесс проще проанализировать. Табличная форма описания бизнес-процессов более эффективна по сравнению с текстовой и в настоящее время активно применяется специалистами по информационным технологиям для описания бизнес-процессов в приложении к задачам автоматизации.

В последнее время интенсивно стали развиваться и применяться при описании бизнес-процессов графические подходы. Признано, что графические методы обладают наибольшей эффективностью при решении задач связанных с описанием, анализом и оптимизацией деятельности компании.

Оказалось, что графика хороша тем, что графическая информация, расположенная в поле зрения человека, воспринимается его мозгом одновременно. Второе преимущество связанно с тем, что менеджер, является человеком с правополушарным мышлением и мыслит в виде образов. Любую текстовую информацию он раскладывает в образы. В случае, когда ему представляется информация в виде графических образов, значительно возрастают его возможности по анализу и принятию решений. В книге преимущественно будут рассматриваться именно графические подходы к описанию процессов, так как именно они себя хорошо зарекомендовали и их можно эффективно использовать для оптимизации деятельности организации.

Рис. 2. Способы описания бизнес-процессов

Личная информация:

Консультировал в области регулярного менеджмента более 70-ти компаний: от 10 до 9.000 человек (включая: холдинги, сети магазинов, фабрики, сервисные компании, строителей, государственных служащих, веб-агентства, интернет-магазины). Ученик Александра Фридмана.

Один из соавторов книги "Социальные технологии Таллиннской школы менеджеров. Опыт успешного использования в бизнесе, менеджменте и частной жизни": http://www.ozon.ru/context/detail/id/140084653/

генеральный директор

«Три пути ведут к знанию: путь размышления - это путь самый благородный, путь подражания - это путь самый легкий и путь опыта - это путь самый горький»

Конфуций

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Управление процессами через регламенты приводит к управлению «рукой через ногу»

Я уже неоднократно рассказывал о пользе регламентов, которые решают такие важные задачи для собственников бизнеса и руководителей, как:

• минимизация ошибок со стороны сотрудников;
• стандартизация качества работы;
• ликвидация персоналозависимости;
• возможность каждому сотруднику выполнять работу наиболее эффективным способом.

И редко встречал руководителя, который не считал бы регламенты полезными. Казалось бы, регламент это панацея от всех бед! Но... Попытки “управлять только по регламентам” зачастую терпят неудачу.

Почему? Сейчас попробую объяснить. Регламент - это описание какой-либо части рабочего процесса (последовательности действий), протекающего в компании: либо процесса целиком, либо нескольких процессов, либо части процесса.

Процесс (синоним “бизнес-процесс”) - это последовательность действий для решения какой-либо типовой задачи (нетиповые задачи относятся к проектам).

Процессами эффективно управлять напрямую, а для их формализации - чертить схемы

Процессы делятся на простые и составные. Составные - содержат в себе несколько простых процессов. Ещё бывают сквозные процессы . Так называют процессы, разные этапы которых проходят через несколько отделов компании. В этом обычно и заключается их сложность.

Если управлять сотрудниками в рамках регламента возможно, то управлять процессами через регламенты - всё-равно что пытаться управлять рукой через ногу. Тогда как гораздо эффективнее управлять рукой напрямую.

В управлении процессами напрямую помогает их графическое и схематичное представление (например, в нотации BPMN). Прежде чем приступить к изучению матчасти, предлагаю разобраться, почему регламентов недостаточно для управления процессами.

Почему регламентов недостаточно

• Далеко не все процессы линейные. Многие имеют множество условий “если…, то…”. Сложно быстро разобраться в “полотенце” текста регламента и понять, как этапы процесса связаны между собой . Например, регламент по подбору сотрудников изобилует подобными развилками почти на каждом этапе. В зависимости от должности соискателя собеседование может проходить удалённо или очно, с привлечением его непосредственного руководителя или без.
• Если процесс проходит через несколько звеньев, возникает проблема “кто ответственен за конечный результат”. В случае сбоев и косяков, сотрудники валят вину друг на друга и на обстоятельства, возникает круговая порука.
• Сотрудники не могут договориться между собой о том, кто выполняет какую работу.
• Из-за низкой наглядности (всё тот же гигантский объём текста регламента) крайне непросто заниматься оптимизацией и развитием процесса .
• Значительны затраты времени сотрудников на чтение, изучение, и понимание общей картины и всех взаимосвязей. Регламент редко описывает процесс целиком. Зачастую процессу, проходящему через несколько отделов, соответствуют разные регламенты.

Введение в управление процессами: в каком виде лучше описать процесс?

Управление процессами - целая наука. Но я буду целенаправленно упрощать многие вещи, чтобы было понятно, как это работает. Если кратко, то суть теории управления процессами в том, что вся деятельность компании может быть разбита на процессы (неожиданно, да?)

Для того чтобы понять, как устроен процесс, необходимо начертить схему, на которой будут показаны все взаимосвязи между действующими лицами (подразделениями, сотрудниками, выполняемыми ролями) и этапами процесса. Из схемы должно быть однозначно понятно, какой этап процесса каким подразделением должен выполняться, от кого должны быть получены входные данные для выполнения этапа и кому будет передан результат.

Не все схемы одинаково полезны. На мой взгляд, есть важные требования к схеме процесса (а значит, и к системе используемых обозначений, которую называют нотация):

• Однозначная трактовка схемы участниками процесса.
• Наличие достаточного количества обучающего видео-материала по данной системе обозначений (нотации).
• Перспективы нотации: быстро ли она развивается, насколько используется, будет ли использоваться в дальнейшем или уже “отмирает”

Всем этим критериям, по моему мнению, отвечает нотация BPMN (версия 2.0) . Для отрисовки схем рекомендую использовать бесплатную программу Bizagi Modeler .

И ещё раз про упрощение. Начиная рисовать схемы, вам не обязательно соблюдать стандарт на все 100%, это только усложнит внедрение. На начальных этапах главное, чтобы схемы были понятны участникам и однозначно ими трактовались. Привести схемы в соответствие стандарту вы еще успеете.

Итого, схемы процессов решают следующие задачи:

• Прозрачность. Как исполнителям, так и руководителю понятны взаимосвязи между этапами процесса, а также в зоне ответственности какого сотрудника/подразделения находятся эти этапы.
• Возможность оптимизировать процесс за счёт обнаружения наиболее критичных и/или наименее эффективно выполняемых этапов.

Не забудьте задать цели оптимизации и подсчитать, насколько изменятся затрачиваемые ресурсы у новой версии процесса!

Ключевая фишка процессного управления - ответственный за весь процесс

Одна из самых существенных головных болей любого собственника и топ-менеджера - ситуация круговой поруки, когда никто в случившемся происшествии не виноват, а сотрудники и отделы сваливают вину друг на друга. Насколько замкнута круговая порука?

Выход есть. Когда вы видите, что у вас есть сквозной процесс (например, выполнение заказа клиента), подумайте: кто может быть ответственным за процесс, а кто за отдельную копию процесса.

Ответственный за весь процесс (иногда его называют “владелец процесса”) - это руководитель (или сотрудник), который отвечает за доработки и развитие бизнес-процесса; решение глобальных возникающих коллизий и анализ сбоев; помощь и обучение ответственных за копию процесса.

Копия процесса - это одна из реализаций бизнес-процесса на практике. Например, есть сквозной бизнес-процесс “изготовление кухни на заказ для клиента”. Копии процесса - это конкретные заказы. В данном случае за весь процесс может отвечать директор по розничным продажам, а за конкретную копию - менеджер салона, который курирует конкретную сделку.

Если менеджер сталкивается с проблемой своей копии процесса (заказом) и не может её решить, тогда он обращается к директору по розничным продажам.

За развитие процесса и выполнение всех его копий должен отвечать один человек

Таким образом, есть человек, который несёт ответственность за весь процесс (в том числе и за работу ответственных за копии), а есть люди, отвечающие за выполнение копий. В рамках процессного управления ответственные за копии процесса подчиняются “владельцу процесса”, а ответственным в свою очередь подчиняются участники процесса.

Чтобы “владелец процесса” и ответственные за его копии могли решать возникающие проблемы, позаботьтесь о наделении их полномочиями (например, запрашивать информацию о статусе заказа у смежных подразделений: службы доставки, сборщиков; принимать решения при возникновении проблем).

Алгоритм описания и развития бизнес-процесса с помощью схем и регламентов

Самое время перейти к практике. Думаю, что вы уже загорелись идеей нарисовать схемы ключевых процессов. О том, как это сделать, и пойдёт речь ниже.

Этап 1. Нарисовать и согласовать схему процесса

1. Начертите схему процесса совместно с ответственным за развитие процесса и экспертами из числа ответственных за исполнение конкретных копий процесса. Выделите наиболее критичные точки процесса. У каждого процесса и у каждого этапа на схеме есть “вход” и есть “выход”. При написании регламента учтите, что будет подаваться на вход, а что будет результатом работы.
2. Согласуйте схему со всеми участниками процесса или начальниками подразделений участников.

Пример №1. Схема процесса “Подбор сотрудников” в нотации BPMN

Пример №2. Часть схемы “Подбор сотрудников” в нотации BPMN

Этап 2. Написать регламент выполнения этапов процесса

Для каждого этапа процесса, отображённого на схеме, необходимо создать отдельный регламент или подраздел какой-либо глобальной инструкции. В регламенте нужно подробно расписать все нюансы: в какой последовательности будет выполняться работа; из каких мелких шагов она состоит; какие предъявляются требования к качеству результата; по какой технологии выполнять работу.

Пример описания в регламенте одного из этапов схемы процесса

Этап 3. Запустить управление процессом

Возникают вопросы: как увидеть текущий этап процесса, возникающие проблемы, и был ли он вообще завершён успешно, или завис навечно на каком-то из этапов? А может быть был завершён, да половина этапов выполнена с отклонениями и ошибками, а некоторые из них и вовсе были пропущены ?

Есть громоздкие (и полезные для крупных компаний) программные решения, в которых можно не только рисовать схемы, но и запускать процессы на исполнение. Но на начальном этапе я бы скорее рекомендовал воздержаться от глобальных внедрений. Приучите для начала сотрудников к работе с процессами. Начните с чек-листов в Google Spreadsheet.

В дальнейшем перейдите на бизнес-процессы в Битрикс24 или 1С. Вполне возможно, что их будет более чем достаточно для вашей компании.

Этап 4. Развивайте и оптимизируйте процесс с целью роста эффективности и качества

Как я уже упоминал, за развитие процесса должен отвечать его “владелец” (обращаю внимание, что это не из разряда “хочу/не хочу”, а почётная обязанность сотрудника).

Любые корректировки логики (связей) процесса, добавление или удаление этапов - выполняйте вначале на схеме. После согласования планируемых изменений с ключевыми участниками процесса можно будет доработать регламент, чек-листы и внести изменения в настроенные бизнес-процессы.

Здесь важно вести перечень схем, для которых настроены автоматизированные бизнес-процессы, сделаны чек-листы и есть регламенты (возможно для этого пригодится отдельная таблица или специальная область в начале регламента). Это поможет “владельцу процесса” синхронизировать изменения на всех уровнях , а также выполнять их без избыточных действий.

Например, при отсутствии автоматизированных бизнес-процессов, мелкие дополнения деталей для этапов можно вносить сразу же в регламент. Если конечно эти дополнения не затрагивают связи и этапы на схеме.

Важно также информировать обо всех изменениях процесса не только его непосредственных участников, но и всех заинтересованных лиц. Информирование об изменениях отличается тем, что люди будут видеть только изменения, и им не понадобится изучать весь регламент заново, чтобы найти дополнения.

Заключение, или Почему «всё и сразу» - это путь на кладбище проектов

Про процессы можно рассказывать много, хватит на целую книгу. Но… кладбища мёртвых проектов заполнены попытками внедрить “всё и сразу” и на самом дорогом и/или многофункциональном программном обеспечении. В лучшем случае сотрудники не использовали внедрённые технологии, или системы получались настолько громоздкими, что работать с ними было невозможно. В худшем - сложности при внедрении так и не позволили завершить работу до конца.

И ещё один важный момент. Если ваши подчиненные не выполняют договорённости, то вам не помогут ни регламенты, ни отрисовка схем процессов. Единственный вариант действий - создать зону “твёрдого” в виде соблюдения договорённостей и в дальнейшем расширять её. В этом поможет .

Читавшие эту статью, также читали

Время «Ч»: Когда внедрение регулярного менеджмента в вашей компании неизбежно, а оттягивание старта лишь принесёт дополнительные убытки

Сайт производителя товаров и оборудования: 10 типовых ошибок, которые препятствуют поиску новых дилеров и оптовиков

Введение 2-3

Введение

Что такое бизнес-процесс?

Под бизнес-процессом

модель бизнеса .

должностные инструкции

Формализация компании

Что включает в себя понятие «формализация компании» ?

Далее следует собственноформализация бизнеса
описании бизнес-процессов
.

.
должностные инструкции
органиграмма
Положений о подразделениях

Начнем рассмотрение с концепции IDEF как более простой и доступной в виде большого числа программных продуктов, поддерживающих эту концепцию (BPWIN, БИТ-Мастер, MS Visio и др.).

IDEF технология используется, начиная с конца 1980-х годов. Department of Defense USA (Министерство обороны США) является основным пользователем данной технологии. Ею пользуются также некоторые крупные корпорации в США.

Функции 1DEF могут детализироваться в отдельных схемах, это называется декомпозиция. На самом верхнем уровне это может быть все предприятие, отраженное как один блок, а далее - в отдельной схеме - будут раскрыты различные процессы.

Графически стандарт IDEF0 представляет собой следующую структуру (см. рис.1). Функции (работы, операции) изображаются в форме прямоугольника. Названия функций формируются по стандарту в глагольном выражении (выполнить работу, оформить заказ, сформировать бюджет).

Рисунок №1. Диаграмма в формате IDEF

Каждая из сторон прямоугольника имеет свое предназначение:

• Верхняя сторона - управление (правила, стратегии, процедуры или стандарты, которыми руководствуется работа);
• Нижняя сторона - механизмы (ресурсы, которые выполняют работу);
• Левая сторона - входы (ресурсы или информация, используемые работой для получения результата);
• Правая сторона - выходы (материал или информация, которые производятся работой).

В основу построения диаграмм положен иерархический принцип, который позволяет подвергать описание процесса дальнейшей детализации, до тех пор, пока модель не будет описана настолько детально, как это необходимо для решения поставленных задач (возможность проводить декомпозицию). При этом сохраняется целостность взаимосвязей между элементами процесса, проводится контроль входов и выходов при переходе к разным уровням декомпозиции.

Цель

• Во-первых, нужно получить рисунки («блок-схемы»...), которые мы сможем использовать во время презентаций и обсуждений, а также которыми мы снабдим (дополним) текстовые документы, описывающие процессы: те текстовые документы, которые станут основой для проектирования системы.

К этим рисункам (диаграммам) нужно предъявить следующие требования:

• Они должны достаточно подробно и точно описывать логику процесса. При этом для различных сочетаний требований к «подробности и точности» желательно использовать одни и те же диаграммы.
• Они должны быть понятны, причём одинаково, различными людьми, заинтересованными в работе с этими рисунками. Это, в первую очередь, люди бизнеса (Клиенты, сотрудники организации), чью работу необходимо описать, а также бизнес-аналитики, консультанты и т.п.. В идеале, любой человек, знакомый с использованным способом описания процесса, должен правильно понимать то, что изобразили.
• Во-вторых, необходимо построить «модель» процессов, из которой можно получить не только рисунки, но и, например, текстовые отчёты о составе модели и т.п. Поэтому для описания процесса нужно используем не карандаш и бумагу или их компьютерный аналог: программу - «рисовалку» типа Adobe Photoshop, - а специальное «инструментальное средство моделирования». Традиционно под этим термином известны продукты ARISи BPWin, однако не следует ассоциировать способ описания процессов с конкретным продуктом. Более того, зависимость от конкретного продукта сегодня уже является минусом как самого способа описания бизнес-процессов, так и

что же конкретно мы хотим получить от модели бизнес-процессов?

• Модель должна позволять автоматически создавать отчёты о её составе (например, для оценки затрат на разработку Системы)
• Она должна допускать автоматическую проверку по формальным признакам: в частности, проверку корректности использования элементов модели, логики их связей, полноты модели.
• Она должна обеспечивать возможность электронного обмена моделями и диаграммами (а не только «картинками») между различными инструментальными средствами моделирования (а, следовательно, и между людьми), а также передачу их в Систему.
• Она должна быть достаточно полной и строгой для автоматизированного исполнения соответствующего бизнес-процесса (проигрывания его сценариев) как для целей тестирования (с использованием тестовых исходных данных, внешних событий и т.п.), так и для реального использования, т.е. для «промышленной эксплуатации» описаний бизнес-процессов в Системе.
• Иметь обратную связь с Системой: при внесении в Систему изменений (в т.ч. уточнений), они должны автоматически отражаться в модели. В результате, кардинально меняется назначение модели и жизненный цикл её использования: она продолжает «жить» и после завершения (активного этапа) разработки Системы.

Без обратной связи от Системы модель постепенно отстаёт от того, что работает в Системе на самом деле, и поэтому модель «умирает»: становится неактуальной, а потому - ненужной. На синхронное внесение в модель тех изменений, которые вносятся в работающую Систему по требованию Клиента (и, возможно, самим Клиентом), обычно нет ресурсов. И даже в том случае, если такие изменения вносятся, они могут содержать ошибки, быть неполными и т.п. как следствие любых ручных операций.

И наоборот: наличие обратной связи от Системы к её модели замыкает контур управления Системой, делает реальностью циклическую разработку (round - trip engineering), которая сейчас является необходимым элементом любой серьёзной среды разработки автоматизированных систем.

Достоинство модели бизнес-процессов по сравнению с «моделями компонентов Системы» (к которым нас приучил язык UML) в том, что модель бизнес-процессов создаётся на другом, более высоком, уровне абстракции и позволяет бизнес-аналитикам и клиентам непосредственно участвовать в развитии Системы во время её промышленной эксплуатации, работая в команде на своём уровне понимания: на бизнес-уровне Системы. Т.е. в данном случае для внесения в Систему достаточно большой группы изменений: тех изменений, которые относятся к уровню бизнеса и его логики, - Клиенту уже не нужно самому быть программистом или использовать программиста в качестве переводчика его мыслей на язык машины (и наоборот: с языка машины на язык бизнеса).

Пример бизнес-процесса

В качестве примера я взял крупный магазин по торговле мебелью и его бизнес-процесс "Покупка клиентом товара". На рис. 2 представлена диаграмма этого бизнес-процесса в нотации BPMN, с комментариями по нотации.

Рис. 2. Пример бизнес-процесса

Весь бизнес-процесс разбит на действия, которые изображаются прямоугольниками со скругленными углами. Переходы между действиями показаны стрелками, а документы, которые порождаются или используются каким-либо действием, показаны прямоугольниками с загнутым правым углом. Эти прямоугольники соединены штриховыми линиями с тем действием, в результате которого они созданы, и с теми действиями, в которых они используются.

Выделим следующие действия бизнес-процесса.

1. "Оформление заказа". Сначала клиент оформляет заказ. Предполагается, что перед этим он определился в главном - что ему нужно. Например, кухонный гарнитур. Тогда в отделе по торговле кухонной мебелью он, вместе с одним из менеджеров этого отдела, составляет дизайн-проект для своей покупки (в соответствии с размерами его кухни и своими пожеланиями), уточняет параметры своего заказа и точно определяется с комплектующими и материалами.

2. "Получение товаров". Клиент идет на склад и сам выбирает все составные части своего заказа, имея точный перечень того, что ему нужно. При этом ему помогают работники склада.

3. "Оплата товаров и оформление доставки". Клиент вместе со своими выбранными товарами (он везет их на тележке) следует к кассе и оплачивает то, что он выбрал. Далее, с оплаченными товарами, он переходит в отдел доставки, где оформляет и оплачивает доставку своей мебели, а также ее сборку (если ему это нужно); после этого он уезжает домой.

4. "Доставка". Оплаченные товары клиенту доставляют в течение трех дней.

5. "Сборка". После этого, если клиент оформил сборку, то к нему приезжает мастер-сборщик и собирает доставленную мебель.

На рис. 2 одни и те же документы присутствуют несколько раз. Это сделано из соображений удобства, чтобы не было большого количества линий на диаграмме. Здесь используется концепция загрузки элемента модели на диаграмму, обсуждаемая в предыдущих лекциях: один и тот же элемент модели можно загрузить на диаграмму много раз. При этом соответствующих диаграммных элементов много, а модельный - один.

Введение 2-3

Ø Что такое бизнес-процесс?...............................................................................................2

Ø Причины формализации бизнес-процесса…………………………………………….3

2. Формализация компании…………………………………...………………………3-6

Ø Основные проблемы формализации и методы их решения………………………….5

3. Методы описания бизнес-процесса……………………………………………….6-8

Ø Текстовый формат описания…………………………………………………………...6

Ø Табличный формат описания…………………………………………………………..7

Ø Графический формат описания………………………………………………………...7

4. Языки графического описания бизнес-процессов……………………………...8-13

Ø IDEF (Integration Definition for Function Modeling)…………………………………...8

Ø UML как средство описания бизнес-процессов………………………………………9

Ø еЕРС – событийно-функциональные диаграммы…………………………………...10

Ø Сравнительный анализ нотаций ARIS и IDEF………………………………………12

5. Описание бизнес-процессов как один из этапов автоматизации……………13-15

6. Процедурные карты……………………………………………………………….16-17

7. Пример бизнес-процесса…………………………………………………………..17-19

8. Регламентация бизнес-процесса………………………………………………….19-24

Ø Описание процесса «как есть»…………………………………………………………19

Ø Разработка показателей результативности бизнес-процесса………………………...20

Ø Определение целевых значений показателей результативности бизнес-процесса...20

Ø Формализация проблем бизнес-процесса……………………………………………..21

Ø Разработка регламента бизнес-процесса «как должно быть»………………………..21

Ø Разработка плана внедрения бизнес-процесса «как должно быть» и утверждение всего пакета документов по бизнес-процессу………………………………………...21

Ø Публикация материалов по бизнес-процессу на корпоративном портале………….22

Ø Проведение обучения основных участников бизнес-процесса……………………...22

Ø Введение бизнес-процесса в опытную эксплуатацию………………………………..23

Ø Доработка бизнес-процесса и ввод в эксплуатацию………………………………….23

9. Заключение…………………………………………………………………………….24

10. Литература…………………………………………………………………………….25

Введение

Что такое бизнес-процесс?

Под бизнес-процессом обычно понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе взятые, создают результат (продукт, услугу), имеющий ценность для потребителя, клиента или заказчика. В качестве клиента может быть другой бизнес-процесс.

Совокупность всех бизнес-процессов представляет собой модель бизнеса .

Для того чтобы своевременно обеспечить «на выходе» необходимое количество продукции, услуг требуемого качества, каждый сотрудник должен знать свои обязанности, причем его роль (рамки полномочий и ответственности) должна однозначно пониматься всеми участниками процесса. Иначе невозможно эффективно контролировать деятельность работников и точно оценивать вклад каждого в достижение конечного результата.

В действительности, когда бизнес-процессы не формализованы (не описаны), каждый работник выполняет задачи «в меру своего понимания». Грамотное описание всех этапов работы в подразделении позволяет четко установить обязанности сотрудников на конкретных рабочих местах. На основе этих описаний составляются фактические должностные инструкции для сотрудников. При таком подходе работа осуществляется по принципу «логики процесса», а не от фантазий руководителя по поводу того, как бы еще «загрузить» подчиненного.

Неправильно спроектированные рабочие процессы снижают производительность труда, могут создавать в подразделении конфликтные ситуации, приводить к увольнению ключевых сотрудников, ухудшать удовлетворенность клиентов, а так же приводят к недостатку или избытку персонала на различных участках, дублирование одних функций и недостаточное внимание к другим (что также сказывается на результатах - ритмичности работы, производительности труда и качестве продукции, услуг).

Необходимость формализации бизнес-процессов возникает и при проведении оценки уровня вовлеченности работников компании (или отдельного подразделения).

Причины формализации бизнес-процесса.

Необходимость в описании и оптимизации бизнес-процессов компании особенно остра, если:

Ø Структура организации не отражает реальных процессов ее функционирования

Ø У сотрудников компании нет четкого понимания того, кто и за что несет ответственность

Ø Нет четко построенных связей и взаимодействий между сотрудниками и отделами

Ø Существуют зоны безответственности или дублирования

Ø Различия в административном и функциональном подчинении приводят к проблемам и конфликтам

Ø Эффективность процессов не позволяет предупреждать отрицательные результаты и совершенствовать деятельность

Какие преимущества получает владелец, решивший формализовать свой бизнес?

1. Появление принципиальной возможности роста для компании. Неформализованный бизнес больше 50 сотрудников не вырастает. Точнее вырастает, но ненадолго…

2. Повышение прозрачности бизнеса для владельца и менеджмента.

3. Увеличение привлекательности компании для цивилизованного инвестора.

4. Рост эффективности бизнеса.

5. Возможность отойти от дел: продать бизнес или поставить наемного руководителя.

Формализация компании

Что включает в себя понятие «формализация компании» ?
В первую очередь, необходимо разделить власть в компании на два уровня: законодательную и исполнительную.

Первый уровень – собрание акционеров и его особые структуры. Второй – генеральный директор и подчиненные ему руководители.
Основная задача законодательной власти - ставить стратегические цели наемному менеджменту и контролировать их исполнение, для чего создаются специальные контролирующие органы. Как правило, на этапе становления бизнеса (со)владелец компании принимает участие в ее оперативном управлении. При формализации бизнеса, даже если владелец продолжает управлять компанией, важно четко разделить роли собственника и менеджера. Так, если хозяин бизнеса привлекает ресурсы компании (например, юристов) для решения личных задач, он предварительно должен согласовать загрузку юриста у его непосредственного руководителя и, что особенно важно, оплатить эти услуги из своих личных средств.
Также необходимо разделить финансы компании и личные средства собственников.
Решение этих задач потребует от владельца заметных волевых усилий. Ведь фактически речь идет о его переходе от роли предпринимателя к роли бизнесмена. Нередко этот процесс осложняется противоречиями в позициях разных акционеров, что чревато выходом из бизнеса некоторых из них.
Далее следует собственноформализация бизнеса , т. е. переход к четким процедурам выполнения тех или иных задач. Очень часто, придя к пониманию, что «в компании бардак», руководители пытаются решить эту проблему путем написания многочисленных должностных инструкций. И не менее часто эти инструкции, за которые привлеченным консультантам заплачены немалые деньги, хранятся в шкафу у HR-менеджера, а в жизни все остается как раньше. Так происходит потому, что нарушена логика процесса формализации.
Любая деятельность компании состоит из конкретных работ, выполняемых сотрудниками. Каждая работа состоит из набора шагов. И если на этапе молодости бизнеса каждый сотрудник выполняет работу «по наитию» - своими, только ему ведомыми методами - то формализация подразумевает, что основные действия работника описаны и он выполняет работу согласно этому описанию. Конечно, речь идет об описании бизнес-процессов . Именно эта задача - самая первая при создании регулярного менеджмента. Причем применять можно самые разнообразные инструменты и методологии. Параллельно с описанием процессов может проводиться их оптимизация.
Когда основные (приносящие прибыль, выполняемые изо дня в день) процессы в компании описаны, возникает потребность в разработке типовых документов, где будет вестись планирование и учитываться фактический расход материальных, финансовых и иных ресурсов .

Примером таких документов служат бюджеты, планы продаж и производства, различные корпоративные справочники.
Когда описаны бизнес-процессы и разработаны планово-учетные документы, важно описать потоки информации между ключевыми участниками, т. е. сформировать регламенты обмена информацией .
Для примера рассмотрим процесс материально-технического снабжения офиса компании: Он включает в себя такие шаги, как сбор заявок от подразделений на закупку канцтоваров, мебели и оргтехники, формирование консолидированной заявки, расчет бюджета закупки, его последующую защиту с возможной корректировкой и исполнение. При этом планово-учетными документами являются заявка подразделения, сводная заявка, бюджет закупки, который включается в бюджет компании. По каждому документу ведется план и факт. Регламент содержит в себе информацию, кто и к какому сроку должен сформировать тот или иной документ и кому передать, например, на подпись.
И только на этапе, когда созданы вышеописанные три типа документов, есть смысл разрабатывать столь любимые многими руководителями и HR-менеджерами должностные инструкции . Почему только сейчас? Потому что именно в этот момент проясняется полная картина, показывающая, что должен делать тот или иной сотрудник. Используя данный подход, мы отталкиваемся от логики процесса, а не от собственных фантазий по поводу того, чем бы еще «подгрузить» того или иного сотрудника.
Возникает вопрос: а где же в этой логике формализация оргструктуры? Ведь органиграмма - базовый документ, и часто именно с его создания начинает свою работу HR-менеджер, приходя в молодую компанию.
Особенность состоит в том, что нельзя сформировать жесткую застывшую структуру и на ее основе описывать остальные элементы бизнеса. Обычно на этапе начала формализации за основу берут фактически действующую в компании структуру (часто приходится обновлять органиграмму, чтобы она соответствовала жизни), а затем, по мере описания и развития бизнес-процессов и иных документов, корректируют ее. Соответственно, в несколько этапов проводится процесс разработки Положений о подразделениях : документов, описывающих назначение, задачи и функции каждого подразделения. Вообще, все вышеописанные документы логически связаны друг с другом, и важно периодически корректировать их для подержания стройности системы.

Основные проблемы формализации и методы их разрешения:

1)внутреннее сопротивление владельцев бизнеса;

2)сопротивление переменам со стороны менеджмента и сотрудников.

Акционерам компании зачастую трудно привыкнуть к новым правилам игры, перестать вникать в детали работы специалистов, командовать через голову, а то и через три. Непросто перестать относиться к компании как к своему наделу, где: «я хозяин - как сказал, так и будет». А ведь у бизнеса своя логика развития и часто для пользы дела нужно совсем не то, что угодно хозяину. И уж совсем трудно привыкнуть к тому, что необходимо оплачивать компании использование ее ресурсов в личных целях.
У менеджмента и сотрудников иные причины сопротивления. Человек всегда боится неизвестного. Если раньше правила игры были понятны, хотя и нигде не прописаны, то что будет теперь? Боятся потерять свой статус, приобретенный за долгие годы. Боятся не пройти «тест» на соответствие новым, более жестким требованиям. Боятся излишней бюрократизации.
Фактически переход к регулярному менеджменту означает смену корпоративной культуры компании. Поэтому в ходе преобразований очень важно не только разрабатывать необходимые документы, но и грамотно работать с людьми - главными участниками процесса. При этом особую роль приобретают методы социально-психологической диагностики, проводимой до начала преобразований. В процессе изменений надо привлекать к работе неформальных лидеров, грамотно подавать информацию персоналу. По мере разработки документов проводятся специальные «внедренческие» тренинги, которые, с одной стороны, обучают персонал работать в новых условиях, а с другой - изменяют корпоративную культуру в нужном направлении.

Методы описания бизнес-процесса.

Описание бизнес процессов можно проводить различными методами:

• Текстовый;
• Табличный,
• Графический.

У каждого формата есть свои преимущества и недостатки.

Текстовый формат описания бизнес-процессов в детальных пояснениях не нуждается. Это описание бизнес-процесса с использованием текста. Основное преимущество таких описаний - гибкость в выражении любых нюансов процесса средствами языка. Фактически для текстовых описаний бизнес-процессов не существует определенных стандартов, и предприятие может использовать любую удобную для него форму структурирования текстовой информации. Из этого следует и основной недостаток - слабая формализация описаний.

Табличный формат описания бизнес-процессов. Для описания процесса в таблицах можно использовать следующий формат:

Графа «№» - показывает порядковый номер функции. Для описания декомпозиции процесса мо