Контроль работы менеджеров по продажам программа. Как контролировать удаленный отдел продаж в сфере b2b

Как организовать контроль менеджеров, чтобы понять, что они действительно работают.

Самый очевидный показатель того, что менеджеры по продажам действительно работают, а не просто бьют баклуши в ожидании очередной зарплаты, – это количество заключенных сделок и размер прибыли. Однако бывает так, что у менеджера более двух недель отсутствуют сделки, или его личные продажи перестали расти, или в текущем месяце он не выполнил план, хотя раньше всегда выполнял. В этих случаях, прежде чем расстаться с продавцом, стоит разобраться в причине провала. В этой статье я опишу, как организовать контроль менеджеров по продажам.

6 советов, как организовать контроль работы менеджеров по продажам

1. Проверьте переписку менеджера с клиентами. Поинтересуйтесь, сколько писем продавец отправил за неделю. Если он понимает, как важно поддерживать связь с клиентами, то без колебаний назовет количество отправленных писем и даже число полученных ответов.

Полезно заглянуть и в почту продавца, чтобы оценить соотношение спама (когда менеджер нашел контакты потенциального клиента в Интернете и скинул ему коммерческое предложение) и теплых контактов (когда коммерческое предложение направлено лицу, принимающему решения, по предварительной договоренности). На каждые 25 теплых контактов должно приходиться не более 10 писем, отправленных «на деревню дедушке». Затем из числа теплых писем нужно вычесть те, которые клиент написал первым: в этих случаях сотрудник не занимался активным поиском, а лишь обрабатывал поступившую заявку. Если в сухом остатке будет всего три-четыре письма в неделю, значит, менеджер работал плохо.

2. Выясните, как проходят встречи менеджера с клиентами. Узнайте количество встреч, место их проведения, итоговый результат.

Количество встреч нужно сравнить с нормой в Вашей отрасли.

Место проведения встреч (на территории заказчика или в офисе Вашей компании) часто определяет результат: чем чаще менеджер приглашает клиента на переговоры к себе в офис, тем ниже его продажи. Главным образом из-за того, что не все клиенты доезжают, и часть встреч срывается. Нормальное соотношение встреч на территории клиента и на территории менеджера – 50 на 50.

В целях контроля менеджеров по продажам, чтобы всегда можно было правильно оценить результат, попросите их вести электронную таблицу с указанием основных параметров встречи: с кем, когда, где, по какому поводу, достигнутые договоренности. Самое оптимальное, если менеджер будет представлять Вам небольшой отчет после каждой встречи.

3. Обратите внимание на количество и качество звонков менеджера. Менеджер не должен испытывать проблем с ответом на вопрос, сколько звонков он делает ежедневно. В зависимости от специфики бизнеса можно уделять больше или меньше внимания либо теплым, либо холодным звонкам. Но даже если холодные звонки в Вашей деятельности не так важны, продавец время от времени обязан их делать, чтобы не растерять навыки. Хороший менеджер должен все время анализировать, как меняется ситуация на рынке, уметь прорываться через секретарей и выходить на нужных людей и пр.

Как-то раз я проводил аудит в отделе продаж одной компании. Когда я спросил менеджера с трехлетним стажем, сколько звонков он делает в день, тот, закатив глаза, ответил, что «где-то 100–120». В тот же момент мне стало ясно, что человек не имеет понятия, о чем говорит. Поскольку даже при самой эффективной работе, которая начинается с момента включения компьютера утром и заканчивается приходом охранника, запирающего офис вечером, менеджер может сделать в день не более 50 качественных звонков.

В среднем же сотрудник должен делать 20–50 холодных звонков ежедневно, из которых 15–40 становятся теплыми (менеджера просят прислать коммерческое предложение, соединяют с лицом, принимающим решения, назначают встречу). И только в 5–10% от общего количества звонков на другом конце провода могут бросить трубку или сразу ответить «нет».

4. Устройте внезапную проверку в разгар рабочего дня. Проконтролируйте, у всех ли менеджеров по продажам составлен план работы на день. Это должен быть подробный, подготовленный заранее список задач: с кем связаться, когда, по какому вопросу и что предложить. Простая запись в ежедневнике, например «позвонить Василию Ивановичу», не в счет. Менеджер, не составляющий план работы на бумаге, вряд ли научится действовать эффективно.

5. Узнайте, поддерживает ли менеджер внеслужебные контакты с клиентами. В работе с лояльностью клиентов ничего не бывает лишним, хороший менеджер об этом знает, поэтому в обязательном порядке лично поздравляет своих заказчиков с днями рождения, Новым годом, 23 февраля, 8 Марта.

Недавно я разбирался, почему в крупной компании два филиала с треском провалили годовой план продаж, и заметил, что именно в этих филиалах менеджеры уделяли меньше всего внимания таким «мелочам», как отправка поздравительных открыток клиентам.

6. Проведите блиц-опрос среди менеджеров. Зайдите без предупреждения в отдел продаж и задайте сотрудникам пять простых вопросов:

Какая сделка (по сумме заказа) у тебя самая крупная?
Когда она состоялась?
Какой у тебя средний чек по сделкам
Какова средняя длина твоей сделки?
На какие категории ты разделяешь своих клиентов?

Последний пункт особенно интересен: хороший менеджер обязательно сегментирует свою клиентскую базу, так как понимает, что работать со всеми клиентами по одной и той же схеме непродуктивно.

Если менеджер не может ответить на эти вопросы, значит, он не анализирует свою работу и не заинтересован в улучшении показателей. Конечно, Вы должны знать все ответы заранее, чтобы иметь возможность сравнить реальные показатели с теми, которые Вам озвучит менеджер.

Евгений Котов, Учредитель и Генеральный Директор компании Practicum Group, Москва

Для справки: ВЦ "ИнфоСофт" занимается построением отделов продаж , а также внедрением систем по управлению взаимоотношениями с клиентами и контролю менеджеров на базе продуктов 1С:CRM

Контроль отдела продаж – одна из наиболее важных функций в управлении. Первый и самый основной документ, позволяющий анализировать качество работы менеджера по продажам – это отчет. Кроме того, стоит упомянуть об эффективных методах контроля деятельности данных специалистов и возможностях автоматизировать процесс.

Зачем нужен контроль менеджеров по продажам

Как работает среднестатистический менеджер? Чем он занимается в течение дня? Приезжает в офис, садится на свое рабочее место, проверяет почту, изучает планы на день в ежедневнике, звонит клиентам, сам отвечает на звонки, подписывает какую-то документацию, уточняет интересующие его . Такую деятельность можно назвать активной, разве нет?

И все бы хорошо, но результаты дня показывают: ничего продать не удалось, количество заключенных сделок равно нулю. И подобная ситуация повторяется постоянно. При бурной, на первый взгляд, деятельности результативность специалиста по сбыту оставляет желать лучшего. И это с учетом того, что работу его нельзя назвать сверхсложной.

Здесь стоит сразу же задаться вопросом – в чем вы заинтересованы? В том, как протекает процесс, то есть рабочий день менеджера? Или же для вас важны результаты?

Процессом называют совокупность действий, для обозначения которых не используются конкретные критерии.

Результатом является определенное достижение, которое можно измерить благодаря критериям.

Рассмотрим изложенные выше примеры подробнее:

Процесс: «В течение всего дня я сидел на телефоне, звонил, был на двух переговорах, и, кажется, один клиент хочет заключить сделку. Я так устал»; «Полдня составлял презентацию, отправил ее клиенту. Он ознакомился с ней и теперь стопроцентно купит продукт!».

Результат: «Я совершил сегодня 40 звонков, с тремя клиентами заключил соглашение, получил полмиллиона рублей от одного из них. День весьма удачный».

Скорее всего, вам больше знаком первый, нежели второй вариант. Специалисты, занимающиеся продажами, зачастую подолгу рассказывают, как они провели время, не озвучивая при этом результаты, которых, отметим, достигают нечасто.

Если говорить откровенно, нам неинтересно вникать в суть контроля работы менеджеров по сбыту в течение дня. Что в данном случае мы имеем в виду?

Отслеживание деятельности сотрудника, контроль над тем, как он проводит свой рабочий день, соблюдает ли установленный в компании распорядок.
Контроль действий специалиста в интернете (речь идет о блокировке соцсетей и иных мерах).
Частота отлучек менеджера с рабочего места (чтобы покурить, пообедать и т.д.).
Количество перерывов на кофе и чай.
Какие сотрудники вас обсуждают и что говорят при этом (речь идет именно о прослушке – шпионском, но современном методе получения информации).

Почему не стоит устраивать слежку за персоналом?

На все эти мероприятия придется потратить много времени: разработать план контроля и внедрить его в компанию. И даже на то, чтобы ввести прослушку, требуется время.
Контроль превратит рабочую деятельность вашего персонала в кошмар, и этим вы просто вызовете негатив со стороны коллектива. Сплоченность сотрудников может оказаться под угрозой, следовательно, понизится результативность труда. Если специалисты вашей фирмы захотят побездельничать, они и так смогут это сделать, но при этом руководитель еще и окажется отрицательным персонажем из-за жестких мер.

Если вы думаете, что безделье – это черта, присущая лишь менеджерам по продажам, то нет. Результаты проведенного исследования, в рамках которого изучили, как работают специалисты среднего и высшего звена в банковской отрасли, показали, что средняя продолжительность их трудовой деятельности составляет 2-5 часов. Речь идет именно о полезных часах работы, в течение которых сотрудники занимаются своими непосредственными обязанностями. В течение всего остального времени они с серьезным видом сидят в соцсетях и изображают активную деятельность.

Следить за тем, какой результат приносят менеджеры по продажам (как и остальной персонал компании), нужно регулярно, время от времени.

Контроль отдела продаж следует осуществлять еще и потому, что:

1. В рыночной среде и в отрасли, где работает компания, обстановка постоянно меняется. Изменения бывают как несущественными, так и глобальными, к примеру, конъюнктурными – в стоимости и уровне спроса. Если фирма хочет долго и успешно работать на рынке, она всегда должна уметь подстраиваться под новые условия так, чтобы выигрывать от этого.

Нередко и бизнес-процессы, и персонал компании адаптируются к новым условиям в автоматическом режиме. Для этого зачастую проводятся определенные мероприятия, к примеру, тренинги для сотрудников, беседы с приглашенными коучами, стажировки за пределами фирмы. Так или иначе, учитывая нестабильную ситуацию на рынке, контроль продаж и работы отдела продаж должен производиться регулярно и в полном объеме.

2. Регулярно происходит смена технологий, методик, путей продаж и т.д. Нельзя, чтобы сотрудник вашей организации работал в прежнем режиме, а коллектив конкурирующей фирмы пользовался новыми технологиями и методиками. Следовательно, необходим постоянный контроль над тем, чтобы ваш персонал всегда был осведомлен о последних изменениях, применял на практике новые разработки и шел в ногу со временем.

3. Рыночная среда претерпевает изменения, возникают современные и эффективные методы в работе, меняется сам человек. Менеджер является продавцом, который занят не только трудовой деятельностью, но и своей собственной жизнью, способной повлиять на результаты работы. На эффективности его труда может отразиться абсолютно все: привычки, хобби, утомление.

l>
Что учесть при контроле менеджеров по продажам

Уровень загруженности работой специалиста по продажам, в каком количестве он выполняет заказы, достаточно ли их.
На каком уровне менеджер обслуживает клиента и общается с ним; что делает, чтобы покупателя устроило приобретение (предоставленная услуга); какие действия предпринимает для повышения лояльности потребителя к компании.
Существуют ли недочеты в деятельности работника, если да, то какие конкретно. При их наличии нужно понять, по какой причине они возникли: из-за самого менеджера, его прямого руководителя или руководства фирмы, персонала организации, недоработанных методов обслуживания клиентов и т.п.

После оценки этих моментов следует понять, что предпринять для повышения эффективности и результативности работы менеджера по продажам.

Как организовать контроль работы отдела продаж

Контроль, при котором отслеживают, как работают менеджеры, бывает разным.

1. Предварительный контроль. Сложно назвать это анализом результатов менеджера. Это, скорее, выявление его потенциала. На данном этапе изучаются следующие показатели:

Какими знаниями, навыками и умениями обладают специалисты по продажам, знают ли они, что и кому предлагают, владеют ли информацией, отраженной в законодательных актах, которой необходимо руководствоваться в ходе работы.
Умение общаться.
Каких результатов в соответствии с планом должен достичь конкретный сотрудник.

2. Текущий контроль. Его можно назвать ежедневным. Чтобы сделать контроль отдела продаж максимально эффективным, персоналу можно предложить составление отчетов о работе за день. На периодичность такого рода активности влияет специфика бизнеса.

Отметим, что благодаря отчету менеджера по продажам можно осуществлять контроль над текущей деятельностью. Документ можно составлять по обычному образцу, который есть в интернете. В отчете, как правило, просто перечисляют действия, совершенные человеком за день.

3. Заключительный контроль. В его рамках анализируют, насколько достигнуты цели, обозначенные в плане, определяют перспективы на будущее, сложности, возникшие при решении задач, а также действия, предпринятые для недопущения ошибок в дальнейшем. Таким образом, происходит контроль и оценка продаж.

Контроль на завершающем этапе нужен, чтобы наметить планы на будущее, составить очередной план – такого же типа или включающий в себя более амбициозные цели и задачи. Менеджер по сбыту или самостоятельно составляет отчет, или это делает его непосредственный руководитель. Еще один вариант – совместное оформление документа.

Помимо этого, важный источник информации для достижения описанных выше целей – разная учетная документация компании. Речь идет о журналах с договорами, накладными, выписанными счетами и журналами, таблицами, ведомостями, регистрах и иных бухгалтерских документах.

Контроль продаж товаров новичками и профи

1. Контроль новичка.

Контроль продажи продукции у начинающих специалистов подразумевает разработку и внедрение следующих мероприятий: вам необходимо разбить реализацию на этапы, посчитать метрики и прийти к четким критериям.

Пример. Для заключения одного контракта нужно:

30 холодных звонков (засчитываются дозвоны и разговоры с ЛПРом).
10 встреч с презентациями.
Отправка семи договоров на согласование.
Выставление трех счетов.
Заключение одного договора.

Начинающий специалист может вести отчет в Microsoft Excel и сдавать его по окончании рабочего дня. На более продвинутом уровне документ подобного типа можно вести в Google Диск. Проверять их должен руководитель отдела продаж. Он обычно делает это утром на следующий день.

2. Контроль профи.

Вести контроль отдела продаж в системе CRM (Customer Relationship Management) сложнее, но это гораздо эффективнее. В переводе на русский язык Customer Relationship Management означает «система управления отношениями с клиентами». Вся информация хранится на облаке, и разные категории персонала могут получить к нему доступ.

В чем преимущество? Все сведения о клиентах, договорах, сделках, счетах отображены в CRM, и у вас есть возможность в любой момент ознакомиться с воронкой продаж по каждому из менеджеров в целом.

Какие недостатки у метода? Чтобы настроить систему, нужно очень много времени.

Другие методы контроля отдела продаж

1. Карта рабочего времени.

Менеджеры по продажам в компании должны грамотно планировать свое время. При правильном его распределении весь отдел сбыта начинает работать более продуктивно. Каждый сотрудник должен располагать собственным графиком, отображать в нем, когда и в течение какого времени нужно выполнить то или иное действие.

Составление карты рабочего дня – разумное решение. Такая мера позволит вам владеть информацией о следующих показателях:

Какое количество времени отдельно взятый менеджер тратит на решение конкретной задачи, то есть вы можете осуществлять контроль планирования продаж.
Над какими бизнес-процессами контроль можно ослабить или, напротив, усилить.
Каковы сильные и слабые стороны у менеджера по продажам.
Как работают опытные сотрудники, по какому графику.

Проведя анализ, вы поймете, какое количество времени и на что тратит специалист по продажам. Потом вам нужно структурировать работу менеджера и организовать контроль над решением различных задач. Например, специалист по сбыту должен:

Звонить теплым и горячим клиентам.
Совершать холодные звонки.
Проводить встречи.
Составлять отчеты.
Отправлять письма.
Выставлять счета.

Главное, чтобы в тот отрезок времени, который отведен на решение конкретной задачи, менеджер концентрировался исключительно на ней.

2. Мессенджеры.

WhatsApp/Telegram/Viber и другие мессенджеры вполне можно использовать, чтобы контролировать промежуточные итоги работы. Главный плюс таких технических средств – возможность быстро получить необходимые сведения. Все участники команды могут наблюдать за итогами деятельности друг друга и ориентироваться на показатели коллег.

В крупных фирмах мессенджерами пользуются, чтобы общаться дополнительно. На небольших предприятиях контроль данного типа нередко является элементом управления.

Ниже представлено несколько вариантов использования мессенджеров:

Просьба позвонить клиенту.
Отправка промежуточных отчетов.
Дополнительный вариант мотивации менеджеров.
Обсуждение плана работы по клиенту.
Отметка пришедших в офис.

Благодаря современным способам коммуникации персонал предприятий может организовать удобное общение друг с другом даже при условии, что сотрудники находятся в разных точках страны. Благодаря такой форме взаимодействия контроль отдела продаж и оценка промежуточных результатов деятельности становятся более эффективными и простыми.

3. Отчеты.

Отчет «План оплат на неделю». Менеджеры могут каждый день предоставлять руководителю отдела отчет по продажам «План оплат на неделю». Заполняется такая таблица по окончании недели, после чего информацию в ней ежедневно актуализируют.

Отчет данного типа является сквозной формой контроля, служащей основанием для принятия руководителем отдела продаж своевременных решений по управлению. Из документа можно узнать, в каком состоянии находятся объемы реализации подчиненного. В случае невнесения клиентом оплаты в обозначенный день руководитель отдела может в кратчайшие сроки повлиять на ситуацию.

Очень важным в данной таблице считается столбец «Когда оплатит». Именно из-за этой графы руководители отделов продаж и персонал пререкаются друг с другом. Менеджер по сбыту может твердо стоять на позиции, что отражение в документе точной даты достаточно проблематично. Руководство, вместе с тем, должно настаивать на обязательном присутствии даты. Так сотрудник станет более дисциплинированным и приложит максимум усилий к тому, чтобы закрыть сделку вовремя.

Отчет «План оплат на завтра». Отчет «План оплат на завтра» – это результат декомпозиции предыдущей сводной документации. Такой отчет заполняют вечером в день, предшествующий запланированному.

В принципе, именно сведения, отраженные в этой форме, служат основой для ежедневной корректировки «Плана оплат на неделю». Отчет «План оплат на завтра» содержит в себе наиболее ценную прогнозную информацию, позволяющую своевременно вносить поправки в продажи сотрудников компании.

В обязанности руководителя отдела сбыта должен входить тщательный мониторинг и контроль отдела продаж, динамики статусов по каждой сделке, в соответствии с принятой системой дедлайнов, и ежедневное отслеживание итогов выполнения недельного плана.

Отчет «Факт оплат за сегодня». Форма ежедневного отчета «Факта оплат за сегодня» практически аналогична «Плану оплат на завтра».

Разница заключается в том, что здесь действие происходит в режиме реального времени. «Факт оплат за сегодня» заполняют два раза в день. К примеру, в 12:00 и 16:00. Чтобы ускорить процесс, контроль данного вида может вестись при помощи мессенджера. Если присутствует мессенджер, то:

Производится контроль отдела продаж.
Создается здоровая конкуренция в отделе.
Формируется «спортивный» интерес.
Проще фиксировать результаты для победы в конкурсах/соревнованиях (в случае их выполнения).

Отчет «Доска на текущую дату». Такое название отчету дали в связи с тем, что предполагается доступная визуализация документа и его выставление на всеобщее обозрение.

Заносим в таблицу информацию о менеджере по продажам.
Высчитываем процент выполненного плана на данный момент. Для расчета процента используйте следующую формулу:

Факт на текущий момент / (План на месяц / Общее количество рабочих дней в месяце * Количество отработанных дней за месяц) * 100.

Результаты покажут, насколько выполнен индивидуальный план продавца к окончанию месяца в случае, если работать менеджер будет в том же темпе. Конечно, сотрудникам с показателями ниже 100 % потребуется действовать в ускоренном режиме, чтобы улучшить результаты.

Формула может меняться в зависимости от бизнес-отрасли, сезона и т.д. Расчет по ней можно просто и быстро настроить в Excel:

Каждый день необходимо проставлять в абсолютном значении размер выручки отдельно взятого менеджера по продажам.
Требуется контролировать промежуточные результаты работы, оценивать, сколько осталось сделать до конца недели. Необходимы тщательный контроль и оценка продаж.
Далее указываем установленный на месяц план.
Статично определяем, сколько рабочих дней было в месяце.
Заполняем информацию по дням, прошедшим за месяц.
План до окончания недели – сумма цифр из 3 и 4 столбцов. Данное число будет результатом сложения закрытой на текущий день суммы и плана до завершения текущей недели.
Каждый день необходимо заполнять количество рабочих дней.

Цифры можно отмечать в соответствии с системой «Светофор». Такая система контроля продаж очень удобна:

Красный цвет в ней означает выполнение плана меньше 80%.
Желтый – от 80 до 100 %.
Зеленый – более 100 %.

Что может уйти из-под вашего контроля

1. Бизнес-процессы и регламенты компании.

Любое предприятие, заинтересованное в построении организованной работы отделов и персонала, готовит собственные внутрикорпоративные правила, которые способствуют стандартизации выполнения должностных обязанностей. Благодаря регламентам и описанию процессов в компании, только пришедшие сотрудники учатся и адаптируются к новым условиям гораздо быстрее, происходит оптимизация инструментов контроля деятельности подразделений и фирмы в общем, а построение работы ведется структурировано и организованно.

Если на вашем предприятии правил и описаний бизнес-процессов нет, вы будете вынуждены неоднократно выполнять одни и те же действия по обучению прибывших специалистов, а создание организованного рабочего процесса станет невозможной задачей.

2. Работа с клиентами.

Вы должны располагать данными об уровне удовлетворенности клиентов вашей продукцией и компанией в целом. Насколько профессиональны и вежливы ваши менеджеры? Насколько вы клиентоориентированы? Если данный процесс вы не контролируете, то можете упустить потребителей и снизить уровень их лояльности.

3. Знание продукта.

Перед отправлением менеджера по продажам на переговоры с клиентами, удостоверьтесь, что его знания о продукте исчерпывающие. Особенно это важно в случае со сложным товаром и крупными заказчиками. Если специалист по продажам знает о продукте или услуге недостаточно, ознакомьтесь с рисками из пункта №2.

4. Результаты работы.

За результатами деятельности следить нужно минимум каждый день. Учет и контроль продаж должен быть постоянным. Хороший руководитель в любое время дня и ночи обязан знать, как идут дела у него в компании. Необходимо все время быть в тонусе, чтобы быстро адаптироваться к меняющейся обстановке. От результатов работы, безусловно, зависит доход предприятия.

Выясните, каким KPI обладают сотрудники, отдел, фирма, и отслеживайте изменения показателей, чтобы своевременно вносить коррективы в деятельность специалистов и процессов с низкой эффективностью.

5. Отношения в коллективе.

Вам необходимо знать, какова обстановка в отделе продаж, как персонал взаимодействует между собой. От атмосферы зависит очень многое. Если есть негатив, сотрудники начинают халатнее и с меньшим энтузиазмом относиться к работе, действовать с низкой производительностью, появляются риски для решения запланированных задач. Внимательно изучите свой коллектив – нет ли в нем чего-то, что может вас насторожить?

6. Настрой.

Мотивация сотрудников на достижение запланированных показателей очень важна. Руководитель должен непрерывно осуществлять контроль над настроением менеджера и действовать так, чтобы получить желаемые результаты. Вам следует каждый день подстегивать, «заряжать» персонал на высокоэффективную и продуктивную деятельность. Ваши старания непременно принесут плоды – можете не сомневаться.

7. Обучение.

Если на предприятии отсутствует специалист, отвечающий за обучение и контролирующий данный процесс, вам не останется ничего, кроме как самому отвечать за это. Обучать сотрудников необходимо постоянно. Очень важным является не только проведение тренингов и участие менеджеров в семинарах, но и мотивационная работа, направленная на развитие персонала. Организовывайте для сотрудников игры, обсуждайте с ними статьи, литературу, видео познавательного характера.

8. Система продаж.

На всех предприятиях, где есть коммерческие отделы, существует собственная выработанная система продаж. Контроль над ее исполнением входит в обязанности руководителя. В данный момент обучение в ряде фирм проводится методом коучинга. Присутствуйте на встречах вместе со своими сотрудниками, в ходе тренировок разыгрывайте сценарии встреч, и у вас появится возможность осуществлять контроль над навыками менеджеров по успешному ведению переговоров. Вы будете лучше осознавать, какие стадии сделки наиболее сложные, нужно ли корректировать данный процесс, успешны ли технологии продаж, которыми в данный момент пользуется ваш отдел.

Как автоматизировать контроль отдела продаж

Систему СRM можно было применять без существенных финансовых потерь далеко не всегда. Чтобы интегрировать ее, фирмы отдавали миллионы рублей, а иногда и долларов. Соответственно, система контроля продаж была роскошью, доступной только избранным. Вместо CRM специалисты пользовались записными книжками менеджера по сбыту, стикерами на мониторы и таблицами Excel.

В данный момент существует много систем CRM, способствующих легкому и удобному решению задач в компаниях, которые работают в малой и средней бизнес-отрасли. При этом предприятия не несут абсолютно никаких затрат. Цена на автоматизацию продаж начинается от 200 рублей ежемесячно на менеджера. Даже крупная организация способна в полной мере выполнять автоматизацию бизнес-процессов на сумму от 100 тыс. рублей. Можно с уверенностью говорить, что если в компании нет CRM, это преступление против бизнеса.

Благодаря использованию подобных систем, менеджеру не нужно заполнять отчеты, подсчитывать количество совершенных звонков, оценивать результаты работы. Система сама осуществляет контроль исполнения плана продаж. Все, что требуется от специалиста по сбыту – выполнять поставленные перед ним задачи: звонить покупателям, встречаться с ними, проводить презентации с единственной поправкой: делать записи не на бумаге, не запоминать информацию, а вносить все данные в CRM. Система считается своеобразной записной книжкой, инструментом для планирования, отчетом.

У CRM есть огромное количество бесспорных достоинств. Если система внедрена эффективно, то можно:

Фиксировать всех клиентов предприятия и помнить о каждом из них.
Хранить историю взаимодействий с ними.
Понижать зависимость компании от менеджера.
Делать прогноз относительно роста и падения продаж.
Исправлять ошибки по каждому заказчику, корректировать работу.
Проводить обучение для сотрудников.
Освобождать менеджеров по продажам от составления отчетности.
В автоматическом режиме формировать отчетность о том, насколько эффективно и активно работают специалисты по сбыту.
Анализировать проблемные этапы продаж.
Собирать любые маркетинговые данные внутри предприятия.
Делать рабочий день менеджера по продажам абсолютно прозрачным для руководства.
Перестать использовать бумажные согласования.
Сделать процесс взаимодействия отдела продаж с остальными подразделениями автоматизированным.
Увеличить уровень реализации.

Все вышеперечисленное кажется чем-то недостижимым и фантастическим? Возможно, особенно, если учесть, что множество компаний уже использовало плохо настроенные CRM-системы, а потому уверены в их низкой эффективности. И здесь мы озвучим главное, о чем нужно помнить, внедряя систему данного типа.

СRM является только инструментом. Система контроля продаж не может делать все сама, в том числе, увеличивать объем реализации. Она лишь дает отличные возможности для автоматизации процесса управления сбытом. При этом ряд предприятий устанавливают систему, не располагая регламентированными процессами, и надеются на чудесные изменения внутри компании. Так не бывает. Если автоматизировать хаос, дела пойдут еще хуже. А по прошествии 2-4 месяцев руководитель скажет, что CRM-система неэффективна.

CRM станет хорошим решением для компаний, где работает более чем один менеджер по продажам. И даже если клиентов немного, например, не больше 15, полноценное обслуживание каждого может стать проблемой. Несмотря на то, что, по словам многих собственников, они «помнят все наизусть», опыт предприятий показывает, что, если не вести учет задач и обещаний, информация быстро забывается. Безусловно, в качестве альтернативы CRM может выступать TO-DO лист или таблица Excel, но в этом случае на всесторонний тщательный анализ и тиражирование успешных практик можно не рассчитывать.

Мегаплан. Интерфейс можно назвать игрушечным, слегка аляповатым. Есть сходство с Битрикс24. С тех пор как система контроля продаж появилась на рынке, интерфейс ее особенно не изменился, не улучшился. В верхней части располагается меню с большими значками в разном стиле. Сочетания цветов и шрифтов нельзя назвать гармоничными, что не делает использование системы удобнее и приятнее.

Менеджеры по продажам осваивают данный технологический продукт с легкостью. Пользователь может лишь изменять настройки уведомлений, а администратор – создавать дополнительные поля, группировать их в карточке, настраивать форму счетов и поля справочников, а также права доступа для персонала организации.

AMOCRM. Максимально удобный и простой интерфейс, пожалуй, лучший из всех. В левой части расположены все позиции меню, что обеспечивает быстрый доступ к опциям, которые используются наиболее часто – сделкам, отчетам, контрактам. В левой части находится универсальная поисковая строка. Она же является и фильтром. Большое место на экране отводится списку сделок или таблице сделок – воронке. Настройка колонок таблицы осуществляется перетаскиванием drag’drop. Вывод и сокрытие полей в карточке сделки или контакта производится в автоматическом режиме, если ими не пользуются. Во главу угла ставится юзабилити.

Менеджеры по продажам довольны интерфейсом, поскольку освоить программу можно в кратчайшие сроки. Они могут выполнять настройку представления списка сделок, перетаскивая названия колонок и применяя фильтрацию. У администратора есть возможности для создания дополнительных полей, установления прав доступа для персонала. Можно дорабатывать как интерфейс, так и отчетность, привлекая к процессу программистов и используя АРI.

Битрикс24. В сравнении с другими системами тут интерфейс перегружен больше всех. В левой части располагается развернутая лента пунктов меню, поскольку, помимо CRM, в Битрикс24 также содержится много сервисов. В верхней части находится панель состояния с поиском, а в центре – таблица сделок. Поиск можно с уверенностью назвать самым плохим из всех представленных в обзоре.

Битрикс24 содержит в себе два поля поиска – посредине в верхней в правой части, над таблицей сделок. Алгоритм работы обоих полей достаточно странный. К примеру, если телефонный номер в карточке сделки внесен в форме +7, то поиск с первой цифры 8 не удастся. Кроме того, из-за использования скобок в телефонном номере он становится менее удобным.

Можно настроить таблицу сделок, поля карточки сделки. Однако в системе лиды, контакты и сделки логически не связаны между собой. Поэтому, создавая сделку на основании контакта, нельзя в автоматическом режиме перенести из дополнительных полей информацию в карточку сделки.

Осваивать интерфейс менеджерам по продажам достаточно трудно. Систему нужно подгонять под специалистов. Кроме того, продавцы задают немало вопросов, касающихся юзабилити.

Что касается настроек интерфейса, то их можно назвать максимально гибкими. У пользователя есть возможность сокрытия неиспользуемых пунктов меню, полей в карточках, колонок в таблицах. Администратор может создавать кастомные поля, устанавливать отображение колонок и полей для всех по умолчанию. Система контроля продаж оснащена функцией настройки отчетности, однако возлагать на нее большие надежды не стоит. Некоторые расчеты могут проводиться неверно, и внесением коррективов в программу разработчики особо не занимаются.

MicrosoftCRM. Последние версии 2015-2016 гг. отличаются своеобразным интерфейсом, который легко осваивают менеджеры по продажам. Компонуются части меню с верхней части к нижней. Сначала идут разделы, используемые чаще остальных, а далее – лента сделок.

Для настройки полей и колонок таблиц привлекают консультантов и разработчиков. Многие особенности интерфейса не являются очевидными, но легки в усвоении и при использовании не вызывают затруднений. Система отлично интегрируется с Office 365. Чтобы самостоятельно конфигурировать рабочее пространство, пользователь может использовать ограниченное количество опций. В системе настраиваются поля, формы, отчеты и бизнес-процессы.

Salesforce.com. Эту облачную CRM-систему можно назвать одной из самых старых на рынке. Особый акцент разработчиками сделан на функционал. Много внимания юзабилити интерфейса не уделяют. По сравнению с Битрикс24 или АМОСРМ, система не особо популярна в России. Интерфейс недостаточно русифицирован, компоновку его нельзя назвать удачной, шрифт мелкий, вследствие чего экран перегружен информацией. Дополнительно настроить необходимые опции нельзя.

SugarCRM. Интерфейс схож с SalesForce, поскольку система изначально задумывалась как конкурентная продукция. Основная часть интерфейса – текстовая. Дизайн далек от понятия web 2.0, проблемы такие же, как и в SalesForce. В подробном описании юзабилити нет смысла, так как при сопоставлении SugarCRM и Salesforce разницы почти нет. Интерфейс, поля, настройки и процессы легко поддаются изменениям. Доработку интерфейса и системы могут выполнить привлеченные разработчики.

Terrasoft. Интерфейс удобен и актуален, близок по качеству к АМОСРМ – современному лидеру, легок в освоении для менеджеров. Множество опций понятны на интуитивном уровне. Больших претензий по юзабилити нет. Дополнительно настроить функции в системе нельзя.

Исходя из каких параметров следует выбирать CRM?

Система учета на складе и бухучета.
Ассортимент продукции предприятия.
Процедура ценообразования.
Бизнес-процесс продаж, уровень автоматизации в компании.
Число потенциальных заказчиков в рыночной среде.
Принцип расчета бонусов для менеджеров по продажам.
Регулярность закупок клиентов.
Принцип серого оборота в компании.
Численность менеджеров на предприятии.
Средства, выделенные на автоматизацию.

Установка CRM-системы в компании – это как полет в космос. Мероприятие является грандиозным по своей сути и направляет в неизведанное. Несмотря на то, что, на первый взгляд, система контроля продаж должна принести организации выгоду, результат нередко оказывается далеким от ожиданий и даже резко негативным.

По ряду причин крупные предприятия не пользуются всеми привилегиями системы CRM. Первый фактор – неверный запуск, в результате чего по истечении определенного времени систему либо не применяют совсем, либо обращаются с ней, как с блокнотом, а мониторинг и контроль продаж ассортимента ведут в Excel.

Во избежание подобных ошибок, запуская CRM, руководствуйтесь рядом правил:

Необходимо написание карты бизнес-процессов с функциями, ответственными лицами и сроками.
Воронка продаж является основой работы в CRM.
Требуется переносить все процессы, относящиеся к сбыту.
Основа для расчета системы мотивации менеджера по продажам – информация из CRM.
Необходимо определить уровень свободы процессов.
Систему следует внедрять «на живую».
Инструкция по заполнению CRM должна быть единой.
CRM не нужно перегружать информацией.
Контроль продаж должен вестись ежедневно.

Для определения наличия качества в деятельности отдела продаж и соответствия проводимой деятельности установленным задачам, стандартам, следует периодически проводить операции проверок и оценки. Делать это необходимо, потому что условия рынка постоянно меняются, а также вносятся изменения в конкурентную среду торговой компании.

Помимо этого появляются и совершенствуются существующие технологии сбыта, а личные качества работников меняются. Таким образом, необходимость контроля за реализацией продукта в любом торговом предприятии не подлежит сомнению.

Контроль продажи продукции

В торговле контроль — это не проявление власти в чистом виде, а прямое сопоставление фактических результатов с ранее обозначенными целями и задачами компании.

Существует несколько видов проверок, по которым оценивается эффективность деятельности отдела продаж:

Предварительные проверки. Процесс незаметен и практически не вмешивается в деятельность коллектива. В основном здесь происходит анализ плановых показателей сбыта, профессиональных и деловых знаний продавцов, их навыков, действий торговых агентов.
Текущие проверки. Речь идет о наблюдении за повседневной работой, выполнением регулярных задач отделом продаж. Ключевой объект наблюдения руководителя отдела продаж — продавцы.
Заключительные проверки. Эта форма наблюдения имеет цель предотвращения некоторых будущих ошибок в работе. Вся информация, собранная в результате данного вида работы, используется руководителем в дальнейшем для того, чтобы планировать будущие задачи и вносить изменения в деятельность.

Контроль качества продаж

Контроль качества реализации продукта применяется тогда, когда возникает необходимость в понимании процесса взаимодействия сотрудников с клиентами. Анализируя этот процесс, специалисты выявляют системные ошибки, некоторые индивидуальные недочеты и в дальнейшем прорабатывают их на тренингах.

Ошибки или несоблюдение стандартов обслуживания возможны по двум причинам — при отсутствии знаний или желания. В первом случае требуется обучение, а во втором — мотивационная работа.

Непосредственно сама проверка качества осуществляется следующими способами:

Самостоятельное наблюдение генерального директора за процессом.
Работа штатного отдела качества.
Вмешательство сторонней организации (аутсорсинг ).

Контроль менеджера по продажам

Главное в деятельности менеджера по продажам — результаты. Работник компании может по-разному подходить к процессу своей деятельности, быть дисциплинированным, ответственным, соблюдать корпоративную этику, но если эта штатная единица не дает результата, компании она не нужна. Суть контроля за работой менеджера — наблюдать и анализировать не процесс его работы, а результаты.

Современным и действенным способ для данной задачи является создание воронки продаж посредством CRM-систем . Так, в организаций, подключенных к автоматизированной системе взаимодействия с сотрудниками и клиентами, вся информация сохраняется в ПО, а доступ к ней имеет ограниченный круг людей. В этом и заключается преимущество CRM в плане контроля за эффективностью работы менеджера.

CRM-менеджер

В современных реалиях среди организаций любого направления идет активная борьба за каждого клиента. Именно для работы с потребителями и предназначена должность CRM-менеджера.

Сотрудник, занимающий данную должность, ответственный за сохранение существующих клиентов, а также обязан находить новых. Так, ему в помощь приходит сложная система IT-продуктов и методов аналитического взаимодействия с полученными данными.

Проводятся опросы среди клиентов, анкетирование и т.п. Должность CRM-менеджера на данный момент является крайне необходимой для функционирования компании и эффективной работы с клиентами.

Эффективность работы магазина определяется, прежде всего, объемами продаж. Этот показатель, находится в прямой зависимости от эффективности работы каждого сотрудника. Поэтому контроль продаж, является одной из важных функций бизнеса. Отчет менеджера по продажам является первым и главным документом, показывающим успешность его работы.

Контроль менеджеров по продажам

Каждый бизнес, в том числе, ритейл, преследует определенные цели:

максимизация прибыли (прежде всего, это глобальная, главная цель);
увеличение объемов продаж;
расширение рынков сбыта;
увеличение конкурентноспособности по сравнению с другими игроками рынка;
увеличение лояльности покупателей к своему бизнесу.

Для достижения этих целей перед бизнесом в целом и перед его структурными подразделениями ставятся конкретные задачи. Это же касается менеджеров по продажам: максимизируя эффективность выполнения своих задач каждый вносит свою лепту в достижение общих целей фирмы.

Оценивать работу менеджеров по продажам (собственно, всех других работников фирмы тоже) необходимо периодически, постоянно. Делать это нужно по следующим причинам:

1. На рынке и в той конкурентной среде, в которой ведет бизнес предприниматель, происходят постоянные изменения. Иногда и сам бизнес, и работники приспосабливаются к изменениям автоматически и не заметно.

Иногда необходимо проводить дополнительные тренинги для сотрудников, нанимать дополнительного специалиста, коуча;

2. Контроль отдела продаж необходим потому что постоянно меняются технологии продаж, появляются новые методики и т. д. Недопустимо, чтобы ваш работник работал по-старому, а персонал конкурента применял передовые разработки и методики работы;

3. Кроме того, что постоянно изменяется рынок, постоянно появляются новые, современные и более эффективные способы работы, меняется и сам человек;

Продавец – это, прежде всего, человек, у которого, кроме работы, есть другая жизнь, которая оказывает влияние на работу и ее результативность. Привычки, увлечения, усталость – все это может сказаться и сказывается на результативности работы.

Индивидуальный подход к сотрудникам поможет найти сервис для автоматизации работы магазина Бизнес.Ру. Введите персональный распорядок дня для каждого подчиненного, проверяйте список их дел и при необходимости, корректировать его.

При контроле продаж учитываются обычно следующие моменты:

Достаточно ли продавец загружен работой, то есть, достаточно ли у него заказов;
Насколько хорошо этот продавец поддерживает уровень сервиса при обслуживании и общении с клиентом. Это влияет на лояльность и удовлетворенность покупателя;
Присутствуют ли недостатки в работе специалиста, если есть то какие. Если они есть, необходимо определить, кто или что является причиной этих недостатков: сам продавец, его непосредственный руководитель, руководитель фирмы, другие сотрудники, недостаточно проработанные методы работы и т. д;
Оценив эти моменты необходимо определить, что можно и нужно сделать, чтобы отдача от работы продавца отдела продаж была еще больше.

Главным источником информации для анализа работы человека и выработки последующих рекомендаций и корректировок является отчет менеджера по продажам, в котором, собственно, представлена вся необходимая информация.

Как контролировать менеджеров по продажам. Видео

Виды контроля менеджеров по продажам

Контроль за работой продавцов (отдела продаж) бывает следующих видов (основой служит отчет менеджера по продажам, отчет по общим продажам):

1. Предварительный контроль. Это еще не анализ эффективности работы человека, это, прежде всего, выявление его потенциала. На этот момент выявляются такие вещи, как:

Навыки и знания продавца: о том, что он продает, о законах, которые ему необходимо соблюдать в процессе своей работы;
Его коммуникативные способности: насколько хорошо он общается с людьми;
Анализируются плановые показатели для конкретного продавца.

2. Текущий контроль. Имеется в виду обычно ежедневный контроль, для этого сотрудникам можно вменить в обязанность составлять о отчет о проделанной работе. В зависимости от специфики бизнеса, он может осуществляться чаще или реже;

3. Заключительный контроль. Анализируется то, как выполнен план, каковы перспективы на дальнейшую работу, с какими трудностями пришлось столкнуться и что сделать, чтобы их предотвратить в будущем.

Отчет менеджера по продажам, необходимый на всех этапах контроля, составляется либо самим продавцом (сотрудником отдела продаж), либо его непосредственным руководителем, либо это делается совместно.

Кроме того, важным источником информации для вышеуказанных целей являются различные учетные документы, которые есть в фирме: регистры и журналы (договоров, накладных, выписанных счетов и т. д.), таблицы, ведомости и другие, это, прежде всего, бухгалтерские документы.

C программой для автоматизации работы магазина Бизнес.Ру Вы легко сможете ставить планы своим подчиненным и отслеживать процент их выполнения. Система мотивации станет прозрачной и продавец сможет сам понять сколько и за что он заработал.

Чек-лист для контроля продавцов и менеджеров по продажам

Для эффективного контроля можно и будет не лишним составить чек-лист , в котором расписать четкий алгоритм того, как этот контроль будет производиться. В чек-листе могут быть включены следующие пункты:

Бизнес-процессы и система продаж . Это значит, оценить те процессы и правила, которые существуют сегодня и сейчас в магазине, внутреннюю логистику;
Клиенты. Проверить, насколько покупатели довольны обслуживанием, насколько фирма в целом ориентирована на клиента и насколько сотрудник отдела продаж вежлив, учтив, грамотен, осведомлен о продаваемом продукте и т. д;
Знание товара и продукта. Обязательно проконтролировать, как хорошо и профессионально продавец знаком с тем товаров и продуктом, который продает. В случае необходимости поработать над упущениями и недостаточными знаниями и навыками;
Тайминг и тайм-менеджмент. Правильное и эффективное распоряжение собственным временем – большая проблема не только для работников фирмы, но и для любого человека. Работника надо обязательно научить правильно планировать свое время;
Результативность работы. Она должна оцениваться ежедневно, чтоб в случае необходимости вносить корректировки в работу и план. Отчет менеджера по продажам (отчет по продажам) является важным документом;
Атмосфера в коллективе. То, что отношения внутри коллектива, отношения между руководством и сотрудниками, отношение директора к подчиненным, являются важным фактором успешного бизнеса, очевидно. Эти процесс также необходимо постоянно отслеживать и поддерживать внутреннюю атмосферу на должном уровне;
Обучение. Постоянное обучение персонала, связанного с торговлей, является необходимостью, обусловленной не только недостаточностью знаний и навыков, но и постоянной изменчивостью среды.

Комплексная автоматизация торговли при минимуме затрат

Берем обычный компьютер, подключаем любой фискальный регистратор и устанавливаем приложение Бизнес Ру Касса. В итоге получаем экономичный аналог POS-терминала как в большом магазине со всеми его функциями. Заводим товары с ценами в облачный сервис Бизнес.Ру и начинаем работать. На все про все - максимум 1 час и 15-20 тыс. руб. за фискальный регистратор.

Автоматизация контроля работы менеджеров по продажам в онлайн-сервисе «Бизнес.Ру»

Автоматизация всех бизнес-процессов в магазине приведет к повышению эффективности работы сотрудников. Контроль, в том числе, за продавцами (контроль продаж), также должен быть автоматизирован. Для этого есть ряд инструментов.

Одним из наиболее эффективных, является решение , которое предоставляет возможность всестороннего контроля за всеми бизнес-процессами в магазине.

Многопользовательская система, установление прав пользователей

Прежде всего, необходимо сказать, что онлайн-сервис является многопользовательской системой, которая позволяет работать неограниченному числу лиц.

Кроме того, в системе можно вести учет по нескольким бизнесам одновременно. К примеру, предприниматель может быть собственником магазина одежды, продуктового магазина, автосервиса, автосалона одновременно.

Контролировать все направления деятельности, в том числе работу сотрудников, бизнесмен может в режиме реального времени в

Очень важным является то, что сервис позволяет устанавливать разграничение прав пользователей. К примеру менеджер по продажам имеет право создавать, редактировать и удалять только свои документы, а чужие, он имеет право (или не имеет такого права) только просматривать.

Если у предпринимателя несколько видов деятельности, программу можно настроить так, что работник одной организации будет видеть и работать с информацией только в рамках фирмы, в которой он работает. Можно настроить также больше и меньше прав, включая информацию и данные по видам деятельности.

Для того, чтобы ввести нового сотрудника в работу с сервисом, не нужна долгая регистрация – достаточно создать ему учетную карточку, ввести имя и фамилию, присвоить логин и пароль.

Фиксация результатов работы каждого продавца

Для оценки эффективности каждого отдельного продавца в «Бизнес.Ру» возможно разграничение продаж по продавцам. Например, в магазине есть кассир и есть несколько продавцов-консультантов в торговом зале.

Все продажи фиксирует один кассир, пробивая чеки, соответственно. Но в систему он может делать разнесение продаж по продавцам: эту вещь продал первый продавец, а тот продукт продал второй и так далее. В чеке также можно указать конкретного продавца, к которому эта продажа относится.

В дальнейшем эта информация используется для анализа эффективности работы, а также при расчете заработной платы (процентов с продаж).

Контроль в режиме реального времени

Даже находясь далеко от магазина, например, на отдыхе за границей, предприниматель может в любой момент просмотреть актуальную информацию:

Кто находится сейчас за кассой;
Сколько продаж проведено по кассе;
В какое время кассир начал работать (не опоздал ли) и вообще пришел ли сегодня на работу;
Есть ли продажи по этой конкретной кассе или кассир вошел в систему, но по какой-то причине не работает;
В какое время вошли в систему сотрудники фирмы – журнал авторизации. Это, кстати, важная функция, относящаяся к безопасности, в том числе, коммерческой.

Фильтры

Вся необходимая для принятия управленческих решений информация может быть отфильтрована:

По дате;
По менеджерам и кассирам (по пользователям);
По торговым точкам;
По товарам и товарным группам.

История

По любому документу можно отследить его историю: создание, редактирование, кем создавался и изменялся документ, когда это было и т. д.

Абсолютно все действия сотрудников в системе фиксируются и в дальнейшем доступны для анализа и принятия решений.

Можно, к примеру, просмотреть, кто из сотрудников просматривал сведения о каких контрагентах. Эта информация может быть важна тогда, когда вдруг один менеджер по продажам начинает интересоваться контрагентами другого менеджера.

Учет продаж

По факту «Автор» оформляет документ, а «Ответственный» совершает продажу. У каждого контрагента может быть свой «Ответственный по контрагенту», который ведет этого контрагента. Отчеты в системе можно делать абсолютно по любым показателям и в любом разрезе.

Контроль деятельности специалистов отдела продаж

Базовый алгоритм контроля над деятельностью сотрудников«продающих» подразделений практически не отличается от базовых рекомендаций. К примеру, Н. Дорощук

1) шаг 1. определить целевые показатели и разработать стандарты поведения для сотрудников ПП;

2) шаг 2. получить и проанализировать информацию об их текущих результатах и поведении;

3) шаг 3. сравнить результаты и показатели активности персонала ПП с показателями,

установленными в.п1 и проанализировать отклонения реальных результатов от целевых показателей;

4) шаг 4. разработать программу действий по изменению деятельности персонала ПП.

оценки продавцов.

Результаты, связанные с достижениями персонала,ППдолжны быть представлены в количественной форме. При этом очень важно отличать контроль процесса(соблюдение внутрикорпоративных стандартов) и контроль результата.

Рис. 13. Виды контроля

Так как горизонт мышления сотрудников может быть недостаточным для понимания причин долгосрочных результатов, руководителю приходится контролировать и процесс их достижения. Контроль процесса необходим, чтобы знать, как мы продвигаемся к цели.

Измерение процесса значимо для того, чтобы прогнозировать финальные результаты и находить возможности их улучшить. В этом случае помогает разработка стандартов(см.

раздел 6, подраздел 2 настоящего пособия).

К сожалению, во многих компаниях отсутствует или затруднен доступ к информации для оценки сотрудников ПП. Какие же методы могут использоваться для получения объективной информации о деятельности сотрудников ПП? К ним относятся следующие.

1. Отчеты.

Для оценки показателей активности сотрудников ПП активно используются отчеты.

Первичные данные должны обрабатываться/документироваться на месте их возникновения для того, чтобы руководитель не был погребен под огромным количеством фактической информации, необходимо использовать средства анализа, обработки и визуализации данных.

Также необходимо, чтобы отчеты различных подразделений были согласованы (методика и источник получения информации, единицы измерения, отчетные периоды).

Основные типы отчетов, используемых в практике «продающих подразделений»:

· сводка выписанных конкретным продавцом/подразделением счетов(средний баланс счета, количество счетов, выписанных за период, сумма выписанных счетов и номенклатура);

· отчет о продажах в денежном выражении и в физических единицах;

· отчет о продажах по конкретным сегментам клиентов;

· отчет по мероприятиям;

· дебиторская задолженность по клиентам и срокам;

· отчет о рентабельности продаж по группам товаров.

2. Текущий мониторинг ежедневной деятельности сотрудников ПП.

Мониторинг - это процесс ежедневного рутинного контроля со стороны руководителя за текущей активностью сотрудников ПП. Это может быть«полевой контроль», который осуществляется при сопровождении руководителем торгового представителя п взаимодействии с клиентами. При этом руководитель может не только составить непосредственное впечатление о работе своих торговых представителей, но и получить информацию от сотрудников и покупателей о ситуации на рынке и эффективности продаж.

Также руководитель может общаться лично или по телефону с клиентами, оценивая их удовлетворенность деятельностью обслуживающего их персонала.

исследователь/проверяющий в роли обыкновенного клиента посещает компанию/магазин и оценивает работу сотрудников, качество продукции, скорость обслуживания и т.д.

4. Исследование удовлетворенности клиентов.

Для оценки уровня удовлетворенности используются разные методики. Для примера приведем технику, представленную в книге Ф. Райхельда . Он предлагает оценивать так называемый показатель NPS (Net Promoteur Score) как уровень оценки лояльности клиентов компании. Он предлагает задавать клиентам только один вопрос: «По шкале от 1 до 10

Рис. 14. Исследование удовлетворенности клиентов

Если клиенты ставят оценку 8отдо 10, то это указывает на высокий уровень удовлетворенности, и, соответственно, на высокую лояльность. Таким клиентам можно задать следующий вопрос: «За что Вы нас цените?» Если же Вы получили оценку от 0 до 5,

то это указывает на низкий уровень удовлетворенности данного клиента. Ценность таких клиентов в том, что они могут указать на ваши слабые места, поэтому дальше можно общаться с ними на тему: «Что мы можем сделать лучше?».

Как правило, редко когда качество работы сотрудников ПП полностью совпадает с

указанными стандартами и показывает такие результаты, которые требуются руководством.

В этом случае необходимо проанализировать отклонения реальных результатов от целевых показателей с тем, чтобы выявить «зоны роста» как конкретных работников, так и подразделений, и разработать программу развития.

По результатам контроля мы можем изменить стандарты или целевые показатели, если они неэффективны или не соответствуют актуальному положению.делНо если стандарты реальны,и не выполняются, то можно использовать различные мотивационные факторы воздействия для того, чтобы привести поведение менеджеров в соответствие с требуемыми стандартами.

Разработка и внедрение стандартов

Под внутрикорпоративными стандартами понимается установленная оптимальная последовательность действий на любом из этапов бизнес-процесса продажи. Они должны обеспечить объективность и возможность сравнения реальных результатов деятельности персонала ПП. Таким образом, определение стандартов- это ключевой вопрос для эффективного контроля деятельности продавцов. Отсутствие соответствующей «шкалы для сравнения» в виде прозрачных, измеримых и объективных критериев осложняет выявление отклонений в деятельности коммерческого персонала и понимание их, чтопричин препятствует выработке программы по их устранению.

Эффективные стандарты можно сформировать/разработать различными способами:

· стандарты, сформированные на базе стандартов деятельности успешных конкурентов

(исходные данные для разработки получаются либо с помощью инструментария коммерческой разведки, либо с помощью исследований типа«тайный покупатель» с

последующим описанием действий продавцов компании-конкурента);

· стандарты, отражающие так называемые «внутренние наилучшие практики», а именно

основе собственного опыта или результатов исследований может определить оптимальный способ реализации коммерческих усилий. Это, в свою очередь,

позволяет определить оптимальное количество коммерческих визитов или презентаций в определенный период времени для конкретного продавца. Это количество становится стандартом, учитывающим специфику бизнеса, с которым будут сравниваться выполненные «продающим персоналом» задания.

В работе «Управление крупными продажами» Н. Рекхэм показывает, что для поиска оптимальных действий, которые приводят к успеху в продажах, используются анализ исполнителей и анализ различий. В таблице 13 показаны ключевые отличия техник,

используемых «лучшими исполнителями» от техник, используемых «средними исполнителями».

Таблица 13.Анализ различий между «лучшими» и «средними» исполнителями

· стандарты, ориентированные на формирующиеся рынком отраслевые нормативы или

иную усредненную величину, с которой компания может сравнить	результаты
собственных менеджеров по продажам.
При внедрении стандартов, полученных «извне», необходимо всегда отслеживать мнение
торгового персонала, который общается каждый день с клиентами. При внедрении новых
стандартов необходимо тщательно анализировать, действительно ли стандарты повышают
удовлетворенность клиентов и Ваших сотрудников, . . эти два фактора
взаимосвязаны.

В практике автора настоящего пособия встречались различные типы внутрикорпоративных стандартов. Стандарты компании могут включать в себя как общие требования ко всем сотрудникам, например, стандарты внешнего вида, описание стандартов выполнения той или иной операции. К примеру:

· стандарты исходящих звонков;

· стандарт разговора по телефону при входящем звонке клиента;

· стандарт работы с возражениями;

· стандарт проведения презентации;

· стандарт проектирования маршрута визитов к клиентам;

· шаблон коммерческого предложения;

· стандарт отстройки от конкурентов и т.д.

Пример стандарта отстройки от конкурентов

В стандарте представлены следующие типы вопросов о конкурентах.

1. Вопрос об отличиях.

Чем отличается ваша фирма от фирмы-конкурента? Почему работа с вами более привлекательна, чем работа с другими поставщиками?

2. Прямой вопрос о конкурентах или его продукции.

А что Вы можете сказать о фирме/товаре ХХХ?

Конкуренты предлагают модель ЦТ12? Что Вы можете сказать про нее?

Предлагаются на выбор три формы корректного ответа на вопросы о конкурентах.

Например, корпоративный стандарт телефонного разговора известной компании,

предоставляющей услуги сотовой связи, включает в себя следующие разделы.

1. Общие правила работы по телефону.

2. Правила ведения теледиалога.

3. Технология взаимодействия с Клиентом по телефону.

4. Стандарты поведения специалистов в служебном помещении и на рабочих местах.

5. Информационные запреты для специалистов.

6. Стандартные фразы, которые нужно произносить при сбоях.

Каждый из подобных разделов для компанийB2C, как правило, обязательно включает в себя речевые модули. Под речевыми модулями подразумеваются небольшие логически законченные конструкции, используемые сотрудниками для:

· приветствия;

· прощания;

· аргументирования преимуществ продукции компании;

· ответов на стандартные вопросы клиентов;

· переадресации клиентов другим специалистам фирмы и т.п.

Часто разрабатывается не один речевой модуль на каждый случай, так называемый конструктор речевых модулей - целая система из 10-20 текстовых блоков, выбор которых зависит от ситуации.

В случае стандартов личных продаж наряду с речевыми модулями часто разрабатываются и невербальные модули. К ним относятся заранее отрепетированные в ходе тренингов и ролевых игр жесты, определенные позы, мимика, положение в пространстве, а также показ

продукции фирмы в действии. Все это в совокупности оказывает большое влияние на коммуникацию, хотя часто упускается сотрудниками при общении с клиентом.

Таблица 14. Пример стандарта работы с клиентами

Полезным правилом для разработки стандартов является правило ПОДВИГ. Оно указывает на то, что стандарты будут эффективными, если они будут удовлетворять следующим условиям.

Позитивность. В стандарте должно быть указано, что необходимо делать, а не то, что не должно произойти. Правило «не хамить» может подразумевать такие варианты реализации,

как молчать, быть вежливым, шутить и т.д. Необходимо точно определить, какое поведение будет являться приемлемым.

Определенность. Стандарты должны быть определенными и конкретными. Необходимо четко определить специфические фрагменты взаимодействия с клиентом, двигаясь от

общего к частному. Если стандарт предполагает, что с покупателем необходимо поздороваться, то должно быть четко указано, должен ли продавец сидеть или стоять в

момент контакта, куда он должен смотреть и какие фразы говорить.

Достижимость. При разработке стандартов необходимо учесть все возможные ситуации.

Необходимо понимать, что если стандарт однажды не будет выполнен(пусть даже и по объективным причинам), то есть вероятность невыполнения данного стандарта и в более

удовлетворенности покупателей, то необходимо быть уверенным, что каждый стандарт действительно приводит к достижению поставленной цели.

Измеримость. Регламентируя обслуживание, необходимо быть уверенными, что возможно отследить выполнение правил, т.е. измерить результат. Иначе как нам понять, достигли мы

желаемого или нет? В определениях «радушно поприветствовать» и «улыбнуться при

приветствии» есть большая разница. И эта разница- измеримость/возможность оценки конкретного действия.

Границы времени. Фактор скорости обслуживания является одним из самых критических в

процессе обслуживания, поэтому стандарты должны включать и временные рамки выполнения той или иной операции.

В одной компании в процессе внедрения внутрикорпоративных стандартов в сфере управления продажами применили следующий подход. Так как персоналу необходимо было


освоиться	с необходимостью применения и использования							стандартов,
			проводилось			информирование		сотрудников
предстоящем внедрении стандартов и необходимости этого внедрения. В течение
		стандарты					Применпричемнию
заинтересованных менеджеров собиралась обратная связь с целью усовершенствовать
стандарт	(вовлечение). И			с третьего			стандарты
обязательны к		применению. Если		стандарт	выполнялся, то менеджер,

выполнивший стандарт, «наказывался рублем». Несмотря на то, что данный пример взят из практики сервисной компании, подобная практика может помочь во внедрении стандартов и для компаний других отраслей.

Пример правил обслуживания покупателей в розничном магазине.

Общие правила обслуживания покупателей

Вне зависимости от того, на какой должности работают сотрудники, правила,

приведенные ниже, обязательны для выполнения всеми, кого может увидеть покупатель

в торговом зале.

В торговом зале обязательно должен присутствовать хотя бы один сотрудник,

который может обслужить покупателя в соответствии с корпоративным стандартом.

Сотрудники должны располагаться таким образом, чтобы покупатель из любой точки торгового зала мог видеть хотя бы одного из них.

На кассовом узле должен постоянно находиться хотя бы один сотрудник, который

	произвести		с покупателем	соответствии	с корпоратив
стандартом.
	нахождении в	торговом	Залевыполнении	работы, при	общении с

посетителями или коллегами сотрудники должны избегать следующего поведения:

· сидеть в присутствии покупателей;

· отворачиваться от покупателя или поворачиваться к нему спиной;

· скрещивать руки на груди или за спиной;

· держать руки в карманах или на поясе;

· облокачиваться на стеллажи, мебель и стены;

· вести между собой разговоры на виду у покупателей;

· находиться возле входа в магазин для курения или бесед;

· пользоваться мобильным телефоном;

· жевать (в том числе жевательную резинку).

При общении с покупателями следует руководствоваться следующими рекомендациями:

· в случае необходимости, следует обращаться к покупателю с фраз: «Будьте добры», «Разрешите задать вопрос»;

· запрещено обращаться к покупателю «мужчина», «женщина», «товарищ» и т.д.; Если

покупатель

обращается

сотруднику, занятому

обслуживанием

покупателя, последнему необходимо:

· извиниться перед тем покупателем, которого он обслуживает;

· повернуться к подошедшему покупателю и выслушать его;

· дать ответ покупателю в течение 1 минуты.

Если для ответа на вопрос покупателя требуется больше времени, сказать, когда он освободится или предложить альтернативный вариант решения вопроса: «Я смогу Вас проконсультировать через 5 минут, Вы также можете обратиться с этим вопросом к менеджеру магазина, он в своем офисе».

Необходимо помнить, что отношения с клиентами не ограничиваются только выполнением стандартов. Стандарты продаж работают только тогда, когда не теряется то, на основе чего строятся отношения: уважение, доверие, внимание, забота. Несмотря на то, что стандарты продаж помогают фирме поддерживать стабильный уровень обслуживания, они могут блокировать стремление сотрудников подняться выше усредненного уровня. Это может демотивировать лучших продавцов, у которых не будет возможности показать свои лучшие способности. И, наконец, возникновение различных нештатных ситуаций может дезориентировать продавцов, которые, привыкнув действовать в условиях стабильной и предсказуемой среды, могут оказаться неспособны найти творческие решения.