Во многих компаниях назначаются работникам не только стандартные выплаты, равные окладу и ежемесячным премиям, но стимулирующие выплаты. Они предназначены для мотивации работников или назначаются при достижении специалистами каких-либо высот в работе.
Для перечисления денег составляется специальный оценочный лист. В него включаются все работники, которым по разным причинам требуется перечислить выплаты.
На основании ТК руководители компании могут выплачивать своим сотрудникам не только оклад, но и дополнительные средства, представленные разными компенсациями или стимулирующими выплатами.
Они распределяются между штатными сотрудниками на основании выполненной работы и разных критериев, влияющих на эффективность работы организации.
О каждом выполненном критерии вносится информация в оценочный лист. Именно этот документ применяется в процессе расчета стимулирующих выплат для разных сотрудников.
Наиболее значимой выплатой для работников является премия. Выделяют 2 ее вида – и разовая.
О стимулирующих выплатах учителям можно посмотреть в следующем видео:
Виды стимулирующих выплат
Материальное стимулирование часто используется разными компаниями, что позволяет эффективно управлять трудовыми ресурсами в компании. В фонд оплаты труда информация о таких перечислениях вносится ежемесячно.
Наиболее часто такие премии назначаются при следующих событиях:
- достижение определенной выслуги лет;
- работник показывает высокие результаты работы;
- трудовая деятельность специалиста отличается высокой эффективностью;
- обеспечивается сотрудником высокое качество труда.
Во многих фирмах назначаются выплаты при достижении определенного . Для его расчета используются простые количественные показатели.
В остальных случаях приходится пользоваться качественными критериями, поэтому для объективной оценки важно пользоваться четкими параметрами. Для этого в учетной политике компаний закрепляются специальные нормативные акты.
Во многих организациях применяется бальная система. С ее помощью каждый работник получает определенное количество баллов при достижении тех или иных целей компании.
В конце месяца подсчитывается их общее число, после чего определяется оптимальный размер премии.
Итоговая оценочная ведомость для стимулирующих выплат.
Зачем нужен оценочный лист
Данный документ требуется для определения того, кто из работников компании может рассчитывать на получение стимулирующей выплаты. Вносятся сведения в документ ответственными лицами, наделенными необходимыми полномочиями приказом руководителя компании.
Основным назначением этой документации выступает определение размера премии для сотрудников, которые могут работать в бюджетных или коммерческих организациях. Дополнительно обычно в компаниях формируется специальное Положение о назначении стимулирующих выплат.
Вы узнаете, что такое показатели премирования и как их анализировать на предприятии.
Правила заполнения
Оценочный лист заполняется одним ответственным лицом или полноценной комиссией. Для этого оцениваются количественные и качественные критерии, присущие конкретному сотруднику предприятия.
Список этих критериев закрепляется во внутренних нормативных документах предприятия. После этого данные факторы фиксируются в оценочном листе определенного наемного специалиста.
Образец оценочного листа для выплат работнику.
Все используемые показатели должны грамотно измеряться. Не допускается, чтобы они были недостигаемыми, так как иначе будет полностью отсутствовать мотивация у работников. Наиболее часто к оценочному листу прикладывается график исполнения.
Можно узнать, что собой представляет мотивационный менеджмент и как его внедрить на фирме.
Форма листка определяется нормативными актами каждой организации. Наиболее часто он представлен таблицей, содержащей номера критериев, их описание и баллы, назначаемые для каждого сотрудника. Дополнительно приводится максимальный балл, который может быть получен по конкретному критерию.
Как анализируется оценочный лист
В процессе анализа и применения данного документа учитываются следующие рекомендации и правила:
- для каждого работника организации составляется отдельный листок;
- подписывается он как сотрудником предприятия, так и директором;
- работники могут оценивать эффективность своей работы не так, как это делает руководитель, поэтому нередко происходят конфликты относительно правильности начисления стимулирующих выплат;
- наиболее часто анализ листка производится не одним ответственным лицом, а полноценной комиссией, что гарантирует объективность принимаемых решений;
- нередко одна часть листка заполняется непосредственным работником, что позволяет получить информацию о том, как он оценивает результаты своей работы.
Заключение
На основании анализа содержания такого листа производится выплата работникам стимулирующих выплат.
Они могут значительно отличаться для разных сотрудников компании. За счет использования такого документа обеспечивается возможность поощрять работников, отличившихся разными способами в компании.
Как в 1С отразить ежемесячную процентную премию сотрудника – смотрите тут:
Для достижения стратегической цели предприятия - роста производства за счет увеличения объемов, оптимизации производственных процессов и повышения операционной эффективности, мы перевели сотрудников со сдельной системы оплаты труда на повременную. Чтобы этот переход был успешным, мы, во-первых, повысили мотивацию работников; во-вторых, проинформировали их о предъявляемых новых требованиях и, в-третьих, обеспечили качественную обратную связь между работником и его непосредственным руководителем. Эффективным инструментом в решении поставленных задач является оценка персонала. Она помогла нам также провести «инвентаризацию человеческих ресурсов».
Проект «Оценка персонала» начал внедряться в 2002 году в производственных подразделениях (2,5 тыс. человек), причем по инициативе руководителей этих подразделений. Были поставлены следующие цели:
Довести до сведения работников информацию о целях предприятия, подразделения и о требуемых критериях исполнения.
Проинформировать работников о предъявляемых к ним требованиях.
Дать возможность работникам провести самооценку и получить оценку исполнения (performance appraisal ) от руководителя.
Выявить сильные и слабые стороны каждого работника и определить дальнейшие шаги по повышению уровня исполнения.
Получить от работников обратную связь по проблемам, касающимся исполнения.
Повысить результативность деятельности и степень реализации потенциала работников.
С самого начала проекта было решено, что оценка персонала должна охватывать все категории работников - от начальников подразделений до неквалифицированных рабочих. Его внедрение проходило постепенно: если в 2002 году персонал оценивали в двух производственных цехах, то на сегодняшний день проект действует во всех 17-ти производственных подразделениях ОАО «Запорожтрансформатор».
На этапе разработки и подготовки проекта мы изучили опыт зарубежных компаний. Выбор метода оценки был обусловлен принятой стратегией развития предприятия: рост объемов производства и оптимизация производственных процессов должны были происходить, в том числе, за счет реализации потенциала людей, поэтому оценка являлась не обоснованием для принятия кадровых решений (например, сокращение, установление окладов и пр.), а способом формирования идеологии развития . Основной акцент мы сделали на конструктивном разговоре руководителя с сотрудником о том, что ему надо развивать в своих исполнительских навыках.
При выборе метода оценки рассматривались такие, как оценка по баллам и поведенческая шкала BARS , однако при проведении оценки персонала с помощью этих методов сложно предоставить эффективную обратную связь. Другими словами, количественные показатели (полученная сумма баллов) не дают представления о том, что работнику необходимо улучшать в исполнении для повышения эффективности труда. В итоге мы выбрали комбинацию двух методов: оценка персонала на основе поведенческих характеристик, которые затем были сгруппированы в компетенции, и управление по целям (Management by Objectives, MBO ). Проведение оценочного собеседования по компетенциям и по целям позволяет получить эффективную обратную связь от работника и помогает ему решить поставленные задачи.
Создание модели компетенций проходило в несколько этапов. Служба производства предложила свои критерии для оценивания, такие, например, как «инициативность», «исполнительность», а служба персонала для более точного описания и понимания критериев дополнила их поведенческими характеристиками. На основе полученных списков критериев и поведенческих характеристик была разработана модель компетенций.
В дальнейшем для доработки и усовершенствования модели компетенций нами была организована «мастерская» (workshop , заседание рабочей группы). В ее работе принимали участие директор по производству, директор по персоналу, руководители подразделений и ответственный за проект специалист отдела кадров. Руководители подразделений сами определяли, какие компетенции являются ключевыми для отдельных категорий работников. Итогом обсуждений стали наборы компетенций для:
линейных руководителей (мастера, начальники смены, начальники участков, станций, лабораторий, бюро и др.);
специалистов (включая ведущих специалистов и руководителей групп);
рабочих .
Во время обсуждения были доработаны и усовершенствованы стандарты проведения процедуры оценки и оценочные листы (приложение 1 ). Оценочный лист заполняется самим работником и его непосредственным руководителем.
|
Приложение 1 ОЦЕНОЧНЫЙ ЛИСТ Сотрудник: _____________________________ Профессия, цех: ____________________
Общая оценка руководителя:
_____________________________________________ Сотрудник:
с оценкой руководителя согласен/не согласен
______________________ НОВЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К ДЕЙСТВИЯМ РАБОТНИКА На период с: ________________ по: ________________ Цели сотрудника на следующий период:
___________________________________ В оценочный лист нами был внесен блок «Цели развития» («Новые требования к действиям работника»), включающий в себя цели сотрудника на следующий период, а также новые компетенции, которые будут приоритетными для данного работника в следующий период, и мероприятия по развитию этих компетенций. Новые компетенции руководитель выбирает из списка компетенций, приведенного в Положении об оценке персонала. Для оценки руководителей подразделений были разработаны дополнительные бланки - «Оценка исполнения и карьерного роста» и «Постановка целей», в которые включены списки управленческих компетенций. После окончания этапа проведения оценочных собеседований заполненные оценочные листы и анкеты передаются в отдел кадров для анализа. Для эффективного внедрения методики оценки персонала необходимо было обучить процедуре проведения оценки линейных руководителей производственных подразделений, для чего мы привлекли внешнего консультанта. Сначала состоялись двухдневный семинар по вопросам мотивации для начальников производственных подразделений и полуторадневный - для начальников участков, начальников бюро и мастеров (всего - 150 человек). Для ознакомления линейных руководителей подразделений с системой мотивации работников, системой оценки персонала и ее инструментами директор по персоналу провела в подразделениях презентации проекта «Оценка персонала». В дальнейшем оценка персонала каждого из подразделений осуществлялась по следующей схеме: Первый этап: проведение семинаров с линейными руководителями производственных цехов и специалистами подразделения по оценке персонала. Второй этап: проведение оценочных собеседований в подразделениях. Третий этап: анкетирование работников после собеседования (приложение 2 ).
Четвертый этап: «мастерская» с руководителями подразделений по результатам оценки персонала. Цели - закрепление навыков проведения оценочных собеседований и получение эффективной обратной связи по результатам. После проведения оценки в каждом подразделении внешний консультант делал выводы и давал рекомендации, которые использовались на последующих этапах. Проанализировав накопленный опыт, мы разработали стандарты оценочной процедуры: Периодичность проведения оценки персонала - дважды в год: основная - в июле-августе, промежуточная - в январе-феврале. (На этом настояли начальники подразделений, так как оценка с интервалом в полгода представляется им более эффективной.) Соблюдение последовательности проведения оценки персонала: сначала процедуру должны пройти начальники и заместители начальников подразделений, а затем их подчиненные - начальники участков, мастера, рабочие в указанной последовательности. Многоступенчатость. Оценка персонала проходит в несколько этапов: самооценка сотрудника, затем оценка его непосредственным начальником, и обязательно подтверждение оценки вышестоящим руководителем. Единство используемой технологии (заполнение оценочных листов, собеседование, определение направлений развития) для всех работников. Для мониторинга процесса оценки нами используются такие инструменты, как разработанная службой персонала «Анкета для сотрудника, прошедшего оценочное собеседование», а также помощь внешнего консультанта линейным руководителям в интерпретации результатов оценочных собеседований. Перед проведением консультаций внешний консультант совместно с представителями службы персонала анализирует полученные данные. Результаты оценки учитываются в подразделениях при пересмотре зарплаты. Во время консультаций обсуждаются полученные результаты и практические проблемы, вырабатывается план усовершенствования оценочных собеседований. Для оценки эффективности внедрения проекта на предприятии независимыми экспертами дважды проводилось социально-психологическое исследование. По нашему мнению, оценка персонала связана с процессами обучения и формирования кадрового резерва . На первом этапе реализации проекта основные усилия были направлены на внедрение технологий и освоение инструментов. В дальнейшем мы планируем расширить круг задач, решаемых с помощью оценки персонала, усилить ее связь с другими элементами системы управления человеческими ресурсами. Чтобы эффективно увязать оценку персонала с обучением, следует научить руководителей определять потребность в обучении работников и давать ценную обратную связь. Это является одной из приоритетных задач при проведении следующей оценки персонала. Сотрудники, которые были высоко оценены своим непосредственным руководителем, после согласования с начальником подразделения могут пополнять резерв руководящих кадров. Таким образом мы добиваемся, чтобы линейные руководители выдвигали своих талантливых работников. Оценка персонала также связана с системой мотивации, это основной фактор, влияющий на определение уровня оплаты труда работников. По результатам оценочного собеседования руководитель фиксирует общую оценку сотрудника в графе «Оценка руководителя». Общая оценка определяется тем, насколько весомы, по его мнению, факты хорошего или плохого исполнения, насколько они в комплексе способны повлиять на успешность или неуспешность коллектива в целом. На основании данных соцопроса, анализа оценочных листов и анкет можно сделать следующие выводы: Большинством работников оценка персонала воспринимается как инструмент повышения мотивации. Система оценки выполняет задачи, под которые она создавалась. Система стала эффективным средством коммуникации работников с их непосредственными руководителями. Мы продолжаем совершенствовать процедуры оценки и корректируем их с учетом полученных результатов. Для этого служба персонала совместно с внешним консультантом проводит «мастерские» с начальниками подразделений, во время которых обсуждаются возможности повышения результативности и эффективности инструментов. Например, по результатам обсуждения скорректированы бланки оценочных листов, внесены изменения в Положение об оценке персонала. Также было принято решение об обучении линейных руководителей управлению по целям, поскольку выяснилось, что далеко не все они умеют правильно формулировать цели и определять задачи, выполнение которых позволило бы их достичь. По результатам последней оценки был определен ряд задач по дальнейшему совершенствованию проекта «Оценка персонала». Стратегические задачи: Откорректировать план внедрения процедуры оценки исходя из стратегических целей предприятия (ориентация на потребителя) и тактических задач отдельных подразделений. Разработать и провести совместно с PR-службой предприятия ряд мероприятий по информированию сотрудников о результатах оценки. Внедрить процедуру оценки персонала в подразделениях службы продаж. Тактические задачи: Назначить в подразделениях работников, ответственных за внедрение процедуры и выполнение стандартов, обеспечивающих ее качественное проведение. Оперативные задачи: Разработать инструкцию по оценке персонала, доступную для всех работников. Провести сессии индивидуального развития с начальниками подразделений для проработки компетенций управления персоналом. Провести тренинги для линейных руководителей с целью отработки умений по определению потребности в обучении работников. Внедренный на нашем предприятии проект «Оценка персонала» в общем достиг поставленных целей. На заводе повысились результативность и эффективность труда. С точки зрения самих работников, оценка персонала способствовала установлению эффективной обратной связи с руководителями. По мнению директора по производству - главного заказчика и «двигателя» проекта - оценка стала эффективным инструментом управления работниками в условиях перехода к повременной системе оплаты труда. Статья предоставлена нашему порталу | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Заполнение оценочного листа проверки эффективности труда сотрудников нужно проводить с учетом требований к конкретной должности. Работодатель может определять требования самостоятельно или брать их из профстандарта.
Из статьи вы узнаете:
Оценочный лист сотрудника заполняется в соответствии с результатами его профессиональной деятельности на основе выбранных критериев и содержит экспертную оценку его труда .
Скачайте документы по теме:
Как разработать оценочный лист для оценки деятельности HR-менеджера
Оценочный лист для деятельности HR-менеджера должен содержать основные требования, предъявляемые к данному специалисту:
- как менеджер должен подбирать персонал ;
- какие методики и технологии использовать;
- какие категории сотрудников подбирать;
- в какие сроки закрывать вакансии;
- в каком количестве (норме) ежемесячно подбирать новых сотрудников;
Указывается в оценочном листе также, сколько сотрудников вышло на работу и комментарии руководителя. Затем вы будете оценивать, насколько менеджер по персоналу соответствует каждому такому требованию (см. образец оценочного листа ниже).
В листке директор по персоналу может отразить свои выводы или рекомендации по итогам оценки , например: «Оценка пройдена успешно, при возможности повысить премиальную часть зарплаты или должность» или «Выявлено несоответствие отдельных компетенций, направить на курсы повышения квалификации для улучшения качества работы».
Даже в условиях сильной занятости не следует просто спускать рекрутеру заказы от линейных руководителей – сколько и на какие должности нужно подобрать людей. Если менеджер по подбору не имеет представления о том, для каких целей нужны сотрудники, это повлияет на качество его работы.
В зависимости от того, как построен процесс подбора в вашей компании, либо сами разъясняйте задачу своему подчиненному либо убедитесь, что рекрутер уточняет детали у внутренних заказчиков – руководителей подразделений, которые подают заявки на поиск сотрудников.
О качестве подбора невозможно судить, лишь автоматически отталкиваясь от того факта, что все вакансии закрыты и недавно принятые сотрудники в данный момент работают. Это вовсе не означает, что приняты специалисты нужного уровня.
Помимо главного вопроса – обладают ли они нужными компетенциями – возникают дополнительные:
- не превышен ли выделенный бюджет?
- не нарушены ли политика и правила по подбору,
- соблюдены ли запреты, в частности на подбор родственников?
Все это надо проверить и прописать в листке оценки в виде отдельных пунктов.
Образец оценочного листа на менеджера по подбору персонала.
Подробнее про заполнение оценочного листа деятельности менеджера по подбору персонала читайте в .
Как проводить оценку соответствия квалификации сотрудника по требованиям профстандарта
Если руководство компании решило оценить профессионализм сотрудников по профстандартам, изучите реестр профстандартов и установите, каких сотрудников можно оценивать. То есть, определите, для каких сотрудников из тех, что работают в компании, уже выпустили профстандарты.
Приведите должностную инструкцию сотрудника в соответствие с перечнем его функций в профстандарте. Посмотрите, как сформулированы трудовые функции сотрудника в его должностной инструкции. Если формулировки близки, ничего предпринимать не надо. Получается, вы в свое время правильно определили функции специалиста.
В настоящее время изменили лист оценки и Положение об аттестации так, чтобы учитывать профстандарты. Раньше во время оценки измеряли, обладает ли сотрудник нужными знаниями, какие у него обязанности. В лист оценки заносились только эти пункты.
Теперь, когда появились профстандарты, в лист оценки включили строки «Образование» и «Практический опыт». Также внесли изменения в Положение об аттестации. Для этого потребовалось разъяснить, что такое профстандарты, утвердить правила оценки.
Создайте оценочную комиссию.
Комиссия, собственно, и будет рассматривать материалы, которые вы для нее подготовите, выносить вердикт – соответствует специалист стандарту или нет. В комиссию включите топ-менеджеров, руководителей среднего звена и сотрудников-экспертов.
Но пригласите в комиссию и ученого из профильного вуза. Он особенно необходим – специалист из вуза будет смотреть на компетенции ваших сотрудников непредвзято и трезво, а значит, результаты оценки будут валидными и объективными.
Приглашать много экспертов не надо. Достаточно, чтобы в заседании комиссии участвовал один эксперт из вуза. Если же нужно оценить много сотрудников, скажем, более 200, то просто подумайте о подстраховке на тот случай, если один из экспертов не сможет присутствовать на всех заседаниях.
Что из профстандарта включать в лист оценки
Первый этап оценки.
Проверьте, обладает ли сотрудник достаточным опытом работы? Чтобы ответить на этот вопрос, обратитесь к третьему разделу профстандарта. Он самый большой и состоит из параграфов. Найдите параграф, соответствующий тем обобщенным и простым трудовым функциям сотрудника, которые вы выбрали ранее.
Посмотрите, какие требования к опыту предусмотрены в параграфе. К счастью, они не всегда жесткие. Иногда вместо цифры, обозначающей минимальный стаж, стоит прочерк. Если же указан минимальный опыт, нужно проверить, соответствует ли он фактическому. Откройте трудовую книжку работника и посчитайте, сколько лет он работал по нужному профилю. Сделайте копию всех страниц с записями о работе и передайте в комиссию.
Если окажется, что у сотрудника недостаточно опыта, составьте протокол. В нем зафиксируйте несоответствие, выработайте план действий.
Соответствует ли образование сотрудника требованию профстандарта? Требования к образованию указаны в третьем разделе. Выпишите их для комиссии, чтобы она понимала, как оценивать сотрудника. Теперь откройте личное дело сотрудника и посмотрите, какое у него образование.
Также возьмите копию документа об образовании, посмотрите, какой вуз и по какой специальности он закончил. Сделайте копию и передайте в комиссию. Она сверит информацию об образовании с требованием профстандарта.
Если выяснится, что образование не соответствует, составляйте протокол комиссии. В нем зафиксируйте, что уровень образования сотрудника не соответствует профстандарту. Работника ознакомьте с документом под подпись. Подумайте, что предпринять в этом случае.
Второй этап оценки:
соответствуют ли профстандарту навыки, умения и знания. Для каждой трудовой функции в стандарте сделана таблица, в которой есть три раздела: «Трудовые действия», «Необходимые умения» и «Необходимые знания». Скопируйте все, что перечислено в этих разделах. Это и есть то, что надо оценивать.
Возможно, вам будет интересно узнать:
- KPI – ключевые показатели эффективности работы сотрудников
Трудовой кодекс в статье 129 наделяет работодателя полномочиями по назначению дополнительных выплат персоналу за достижение высоких показателей трудовой деятельности. Вознаграждения стимулирующего или компенсационного типа регламентируют внутренние нормативные акты предприятия. Начисление надбавок происходит на основании приказов руководителя. Причём такие распоряжения издают после заполнения оценочного листа для стимулирующих выплат по каждому работнику и составления протокола о распределении сумм надбавок.
Виды дополнительных вознаграждений
Материальные поощрения в составе дополнительной заработной платы кадровый менеджмент использует для решения нескольких задач:
- роста лояльности персонала к компании и ее руководству;
- мотивации на увеличение производительности труда;
- стимулирования к продолжительной работе в организации;
- развития духа соперничества внутри коллектива для улучшения показателей эффективности функционирования фирмы и повышения рентабельности.
Комплекс стимулирующих надбавок может быть представлен выплатами:
- за продолжительность непрерывного стажа;
- за достигнутые результаты производственной выработки;
- за низкий процент брака;
- интенсивность работы;
- опыт внедрения новых разработок.
Стаж работы относят к количественным показателям, его можно легко идентифицировать по процентной шкале. А вот качественные характеристики эффективности труда носят субъективный характер: ддля определения уровня их соответствия установленным работодателем параметрам используют оценочные листы для стимулирующих выплат.
Условия признания работника достойным дополнительной выплаты в бюджетных организациях регламентированы на законодательном уровне, а в коммерческих структурах с частным капиталом – внутренними нормативными актами.
При оценке результатов труда можно применять метод подсчета баллов. Его суть заключена в накоплении каждым работником в течение расчетного периода условных бонусов за промежуточные достижения. И каждому баллу соответствует денежное выражение, рассчитываемое путем деления выделенного дополнительного фонда заработной платы на общее количество заслуженных персоналом бонусов.
Рассмотрение вопросов о назначении стимулирующих надбавок отнесено к сфере полномочий специальных комиссий. Такую комиссию создает приказ руководителя из представителей администрации компании, профкома и трудового коллектива. Полномочия членов комиссионного органа регламентируют локальные положения. Назначение комиссии – реализация распределительной функции в сегменте дополнительной заработной платы.
Критерии оценивания результатов труда персонала на разных предприятиях отличаются – их перечень руководство компании устанавливает с учетом специфики деятельности и желаемых целей материального поощрения.
Как правило, оценочный лист для стимулирующих выплат должен содержать такие данные:
- карта показателей эффективности трудовой деятельности;
- единицы измерения показателей;
- график исполнения поставленных перед работниками задач;
- поля для проставления баллов по каждому из оценочных критериев.
Комиссия на очередных заседаниях обсуждает результаты труда каждого должностного лица. При этом учитывают мнение начальников структурных подразделений и каждого члена комиссии.
Как заполняют оценочный лист: при выполнении плана напротив этого критерия ставят 100% или максимальный балл по специальной шкале. Если план был выполнен на 80%, то и эффективность труда будет оценена не более чем на 80%.
Унифицированного шаблона оценочного бланка нет. Предприятия сами разрабатывают форму этого документа и утверждают его локальным нормативным актом.
| Лист оценки работы сотрудника за период испытательного срока | |||||||||
| заполняется руководителем | |||||||||
| ФИО нового сотрудника | |||||||||
| Должность сотрудника | |||||||||
| Подразделение | |||||||||
| Дата начала работы | |||||||||
| Дата окончания испытательного срока | |||||||||
| 1. Выполнение порученной работы (справляется ли за установленное время)? | |||||||||
| На работу затрачивается гораздо больше времени, чем это диктуется опытом или планом | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | На работу затрачивается гораздо меньше времени, чем это диктуется опытом или планом | |
| 2. Качество работы (насколько она выполняется тщательно, точно, добросовестно, отсуствуют ли ошибки, учитываются ли указания и точка зраения руководителя?) | |||||||||
| Работу постоянно необходимо существенно переделывать | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Результаты работы всегда на высоком уровне | |
| 3. Уровень профессиональной подготовки (хорошо ли сотрудник ориентируется в предмете своей деятельности, обладает ли достаточными квалификационными навыками для выполнения обязанностей?) | |||||||||
| Знания предмета своей деятельности слабые, профессиональные навыки развиты недостаточно | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Отлично ориентируется в предмете своей деятельности, обладается высоким уровнем развития профессиональных навыков | |
| 4. Совместная работа (сотрудничает ли с коллегами при решения задач, есть ли готовность поделиться знаниями и умениями, оказать поддержку, консультируется ли с коллегами при решении сложных, нестандартных задач?) | |||||||||
| Не любит и не умеет работать в группе, редко принимает и предлагает помощь | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Проявляет выраженную склонность к работе в группе, всегда эффективно сотрудничает с другими | |
| 5. Способность к деловому общению (умеет ли четко выражать свои мысли, слушать и понимать собеседника?) | |||||||||
| Высказывания сотрудника воспринимаются с трудом; не умеет слушать собеседника, не стремится к вазимопониманию | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Речь сотрудника легко воспринимается, убедительная; умеет слушать собеседника, стремится достичь полного взаимопонимания | |
| 6. Умение письменно излагать информацию (может ли подготовить служебную записку, отчет, деловое письмо?) | |||||||||
| Тексты необходимо постоянно переделывать, т.к. они трудны для восприятия, нелогичны, не соответствуют стандартам языка | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Тексты всегда логичны, легко воспринимаются, соответствуют стандартам | |
| 7.Самостоятельность (может ли выполнять порученную работу без посторонней помощи?) | |||||||||
| Без посторонней помощи не знает, что предпринять, при малейших трудностях теряется | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Даже нестандартные и сложные задания успешно выполняет без посторонней помощи | |
| 8.Умение доводить начатое дело до конца (способен ли это осуществлять без напоминаний и постоянного контроля со стороны руководства?) | |||||||||
| Требует постоянного напоминания и жесткого контроля выполнения работы | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Получив задание, всегда доводит дело до конца без напоминаний и контроля | |
| 9.Обучаемость (насколько легко воспринимает и усваивает новую информацию, быстро овладевает новыми навыками, применяет полученные знания и навыки на практике?) | |||||||||
| Новую информацию воспринимает с трудом, навыки формируются медленно, на практике новые знания и навыки применяются ограниченно | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Легко усваивает новые знания, навыки формируются быстро, сразу и в полном объеме применяются на практике | |
| Средний балл оценки | |||||||||
| Шкала, рекомендованная для оценки потенциала испытуемого | |||||||||
| Средний балл | Потенциал сотрудника | ||||||||
| До 3 | Не соответствует занимаемой должности | ||||||||
| От 3 до 4 | Неполное служебное соответствие | ||||||||
| От 4 до 5 | В целом соответствует занимаемой должности | ||||||||
| От 5 до 6 | Полностью соответствует занимаемой должности | ||||||||
| Более 6 | Заслуживает выдвижения на более высокую должность | ||||||||
| Отзыв руководителя в свободной форме: | |||||||||
| Решение: | |||||||||
| (испытательный срок пройден/испытательный срок не пройден) | |||||||||
| Основания для признания работника, не прошедшим испытание | |||||||||
| Число | |||||||||
| Подпись | |||||||||